Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

2.2 Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

 В каждой компании можно выделить "ресурс", который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов). Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе - измененную компанию.

Разработка бизнеса - это не обычный бизнес-процесс. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по БПР стараются избегать использования понятия "процесс" при описании внутренних организационных шагов. Будем рассматривать разработку бизнеса как объект, точнее, как агрегат объектов. Среди этих задач - реинжиниринг бизнеса (одна из наиболее интересных задач) и усовершенствование бизнеса.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1 Этап. Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния компании.

Цель этого этапа - выработать взгляд на новую компанию и сформулировать его в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей или новой компании. На этом этапе следует (рис. 2.1):

- обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой компании;

- интервьюируя клиентов, выявить, как можно удовлетворить их требования;

- понять, как функционирует существующая компания, с тем, чтобы специфицировать новую компанию;

- сравнить компанию с другими предприятиями из ее окружения при помощи оценки уровня.

Рисунок 2.1 Разработка образа будущей компании

Директива обычно инициирует усилия по реинжинирингу. Директива должна быть составлена в терминах высокого уровня. Ее общий тон должен выражать ожидания от реализации проекта. Чтобы стимулировать существенные изменения в бизнесе, она должна уделить внимание серьезным проблемам и показать, какие радикальные перемены ожидаются в будущем. Директива должна объяснить ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя оставаться. Говоря конкретно, директива должна представить документ типа «аргументы для действий» (case-for-action paper)М. Хаммер. Такой документ объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован.

Стратегия бизнеса компании должна соответствовать способу ее работы, то есть должна существовать строгая связь между стратегией и процессами, которые использует компания. Стратегия должна соответствовать долговременным целям компании и ориентировать процессы на эти цели. Как писал Т. Давенпорт, "Стратегия и цели процессов должны усиливать друг друга и звучать в унисон". Т.Давенпорт сформулировал требования, которым должна удовлетворять стратегия новой компании:

·     Стратегия не должна основываться исключительно на финансовых целях. Как правило, сотрудники компаний считают финансовые цели недостаточно конкретными, поскольку они не видят, как они могут достичь этих целей.

·     Стратегия должна быть сформулирована так, чтобы ее эффект можно было измерить.

·     Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идее бизнеса.

·     Стратегия должна вдохновлять, а не принуждать работников каждого уровня создавать компанию, соответствующую поставленным целям.

Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиента компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании. Работники компании очень часто недооценивают важность такого анализа. Они считают, что знают все ответы, и бывают очень удивлены, когда оказывается, что это не так. Анализ лучше всего проводить при помощи опроса клиентов, в. ходе спонтанных интервью или систематических исследований. Цель заключается в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов по расширению и улучшению продуктов и услуг. Интервью обнаруживают процессы, нуждающиеся в наиболее срочном улучшении. X. Юхансон рекомендует применять для выяснения нужд и желаний потребителей методы маркетинговых исследований.

Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит существующая компания. В компании, где применялся бизнес-инжиниринг, эта модель уже существует. Если нет, то се следует создать на этапе обратного инжиниринга. На этом этапе необ­ходимо рассмотреть только те части бизнеса, которые подлежат ре-инжинирингу. Таким образом, ясно, что работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу существующего бизнеса. Следовательно, визуализация и обратный инжиниринг существующего бизнеса - это параллельные работы.

Оценка уровня - это методика, которая все чаще используется вместе с реинжинирингом, особенно как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение новой компании с лучшими фирмами и анализ информации с целью убедиться, что поставленные цели превосходят аналогичные у конкурентов. Следует сосредоточить внимание на компаниях, которые работают в вашей отрасли, и на компаниях в других областях, использующих подобные процессы. Выберите компании, которые отвечают следующим требованиям:

• имеют хорошую репутацию;

• полностью удовлетворяют нужды пользователей;

• производят товары хорошего качества;

• являются признанными лидерами в своей области;

• интересны с точки зрения оценки уровня.

Спецификация целей представляет описание образа будущей компании. Она должна:

·     Идентифицировать и назвать новые или радикально измененные бизнес-процессы реконструированной компании.

·     Содержать общее высокоуровневое описание будущих процессов, подчеркивая, чем они отличаются от настоящих. Для каждого процесса спецификация должна определить клиента, поставщика или партнеров. Она должна описывать входы, действия и продукцию каждого процесса. Эти описания не должны быть детальными, они предназначены для того, чтобы стимулировать дискуссию о компании среди руководства и клиентов. Описания должны представлять в откровенных выражениях философию компании, ее намерения относительно новых и "измененных процессов, и как ими предполагается управлять. Чтобы прояснить сложные моменты в компании, эти описания должны быть хорошо написаны, они могут включать простые и понятные заметки об отношениях процессов с их окружением. Следует избегать разъяснения очевидных вещей, что обычно означает неполноту описаний. Детали и глубина оценок могут быть отложены до этапа, который называют прямым инжинирингом нового бизнеса.

·     Определять измеримые свойства и цели для каждого процесса: цена, качество, жизненный цикл, время и. удовлетворение пользователя. Все цели должны быть соотнесены со стратегией. Цели должны быть величественными, чтобы мотивировать команду по реинжинирингу работать лучше, чем требуется для совершения простых количественных изменений.

·     Определять технологии, которые будут поддерживать процессы, уделяя особое, внимание ИТ. В этом контексте спецификация должна также установить, будет ли использоваться существующая информационная система компании, и если будет, то задать требования к совместимости.

·     Описывать воображаемые сценарий будущего. Спецификация должна, насколько возможно, предсказывать, как процессы будут изменяться в ближайшие несколько лет по причине новых технологий, новых интерфейсов с окружением и других типов ресурсов. Также следует выяснить, будут ли процессы нуждаться в адаптации другим организациям, таким, как филиалы или партнеры того или иного рода. Одинаковые (или похожие) процессы, возможно, могут применяться в различных географических регионах. Однако детализацию не следует доводить до абсурда. С одной стороны, не следует строить жесткую структуру процесса, если можно предположить, что его придется менять. С другой стороны, не следует вносить в процесс ненужную гибкость, т.е. гибкость, которая не будет использована.

·     Содержать список критических факторов успеха.

·     Описывать факторы риска, которые должны быть устранены. Определять возможные ловушки, угрожающие работе по реинжинирингу, и содержать рекомендации, как их избежать.

2 Этап. Создание модели существующей кампании (называемое также обратным или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.

Работа по инжинирингу существующего бизнеса начинается, как только определен образ будущей компании и выявлены приоритетные процессы. На этом этапе хотелось бы получить ясную картину того, как процессы работают сейчас, до проведения реинжиниринга. Необходимо убедиться в том, что известно, что имеется и что хотят изменить. Обратный инжиниринг помогает оценить будущие изменения в процессах, т.е. интерес представляет не только то, как работают процессы, но и насколько хорошо они работают в терминах измеримых данных (цены, время и так далее). Составление описания того, как работает существующая компания, требует значительного такта и здравого смысла, и ее результаты критичны для успеха последующей работы. Однако не следует слишком углубляться в поиски какой-то неизвестной истины, которая возможно и не потребуется.

Должны быть описаны два взгляда (вида) на компанию: внешний и внутренний. Внешний вид строится из перспективы окружения; внутренний вид описывает внутреннюю структуру. Естественно, оба должны согласовываться. Каждое "что" во внешнем виде иметь соответствующее "как" во внутреннем. Внешний вид описывает компанию и ее окружение в терминах прецедентов,-которые моделируют процессы, взаимодействия с компанией клиентов и-партнеров.'Интерфейс между каждым прецедентом и его клиентами очень важен и, следовательно, должен быть описан с особой заботой. Модель, основанная на прецедентах,- показывает компанию как систему, ее заказчиков - как пользователей этой системой, а ее. процессы - как различные прецеденты использования системы клиентами. Внутренний вид описывает внутреннюю модель компании.

Похожие работы

Учет, анализ и контроль - современное состояние и тенденции развития

Скачать

436879

14

4

... , на нерегулируемые его влияние не распространяется. Учет по центрам ответственности позволяет оценить деятельность подразделения и его руководителя, обеспечивает оперативный учет, анализ и контроль, а также предоставление информации о затратах. Задачи анализа затрат на качество обусловливают введение двух отчетных форм: -      сводный отчет о затратах на качество, содержащий полную информацию о ...

Современные методы оценки инновационного потенциала научной деятельности университетского комплекса

Скачать

145060

2

6

... . Объем основного текста диссертации составляет … страниц. ГЛАВА I ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УНИВЕРСИТЕТСКОГО КОМПЛЕКСА 1.1.     Теория инноваций и инновационного потенциала научной деятельности Исследование данной проблемы представляется целесообразным начать с характеристики содержания понятия « ...

Современные методы ведения дипломатической службы

Скачать

136671

0

0

... . В нем опущено упоминание, что она осуществляется мирными средствами, ведь внешняя политика может осуществляться и военными, агрессивными методами. Часто вместо слова "дипломатия" употребляют термин "дипломатическая практика" или "дипломатическая служба", имея в виду работу министерства иностранных дел, посольств, генконсульств и консульств. Дипломатическая служба не только осуществляет внешнюю ...

Социокультурная самоидентификация современного российского студенчества: региональный аспект

Скачать

228668

5

19

... в своих взглядах и идеях потенцию будущих политических, культурных и экономических преобразований в обществе. ГЛАВА II. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ САМОИДЕНТИФИКАЦИИ СОВРЕМЕННОГО СТУДЕНЧЕСТВА 2.1. Основные направления социокультурной самоидентификации студенчества в регионе   Для определения основных направлений социокультурной самоидентификации студенчества в Ставропольском ...