Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы

1.             Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы.

2.             Необходимо как можно шире привлекать сотрудников низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.

3.             Цели, задачи, процедуры и результаты контроля управления затратами должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность.

Информация имеет огромную ценность в системе управления затратами, как и в любой системе управления. Она обеспечивает нормальную работу предприятия в целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков.

Информация должна обладать следующими свойствами:

-               своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

-               достоверностью;

-               релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;

-               полезностью (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

-               полнотой;

-               понятностью;

-               регулярностью поступления.

Нужно заметить, что только та информация, которая обладает вышеперечисленными свойствами имеет ценность и пригодна для влияния на управление затратами.

В настоящее время в процессе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Термином "бюджетирование", как правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования (составления планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Функции бюджетирования состоят в следующем:

·             планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·             координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

·             принятие решений и делегирование полномочий между руководителями различных уровней;

·             оценка текущей деятельности, выявление отклонений от плана;

·             оценка и переоценка тенденций развития предприятия;

·             взаимодействие и мотивация персонала;

·             контроль выполнения бюджетов и анализ отклонений.

Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

В процессе бюджетирования участвуют как "верхи", так и "низы" предприятия: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.

Для внедрения системы бюджетирования на предприятии необходимо:

1. Финансовая структура предприятия, обычно это аналог организационной структуры, но обычно не ее копия. Это иерархическая система центров ответственности (ЦО), в которую объединены
подразделения компании для осуществления финансового управления, ведения учета, построения бюджетов и формирования отчетности. В рамках финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формируется отчетность, определяются результаты деятельности. Финансовая структура создается финансовыми службами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦО могут включать в себя группу организационных подразделений, одно подразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию и отвечающих за нее.

2. Наличие периодов бюджетирования. Это иерархическое
дерево временных периодов, в течение которых осуществляется учет и планирование. Оно подбирается индивидуально для каждого предприятия в зависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководством и акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования "год - квартал - месяц".

3. Создание соответствующей системы документооборота, которая позволит начальникам центров финансовой ответственности осуществлять оперативный контроль материальных затрат ежедневно, даст возможность в реальном режиме влиять на поведение и отклонение затрат.

Результат бюджетирования, который ожидает получить предприятие – это внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов.

К современные методам управления затратами относят:

-             стандарт-кост;

-             директ-костинг;

-             метод управления производством по системе “точно в срок” (just in time);

-             функционально-стоимостной анализ (ФСА);

-             стратегический анализ затрат (SCA);

-             учет затрат по работам (ABC).

Стандарт-кост. Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.

Метод нормативного определения затрат возник в начале XX века в США. Термин стандарт-кост состоит из двух слов: "стандарт", который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции или оказания услуг, а слово "кост" – это затраты, приходящиеся на единицу продукции[1]. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена прежде всего на контроль за использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.

Система стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.

Директ-костинг. В условиях развивающихся рыночных отношений эффективное управление коммерческой деятельностью организации все более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета — системы учета "Директ-костинг", в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

При описании этой системы в отечественной литературе по бухгалтерскому учету часто встречается термин "учет ограниченной, неполной или сокращенной себестоимости". На наш взгляд, приемлемым названием для озвучивания этой системы у нас в стране является термин: "маржинальный метод бухгалтерского учета"[2]. Это связано с тем, что основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин "директ-костинг" вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность.

Современный директ-костинг имеет два варианта:

1)  простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;

2)  развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

Метод управления производством по системе "точно в срок" (just in time) зародился в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Суть системы "точно в срок" сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы "точно в срок" является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА). В рыночных условиях хозяйствования повышение качества и роста конкурентоспособности выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовление является одной из актуальных задач экономического развития. В решении этой задачи важная роль отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), позволяющему охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20–25%.

Стратегический анализ затрат (SCA). Для обеспечения эффективного управления предприятием необходим интегрированный метод анализа и оптимизации затрат по всем статьям его деятельности. Такой метод управленческого учета получил в экономической литературе название Cost Management (СМ), при котором акцент был перенесен с подсчета затрат на планирование и использование систем их учета. Изменение взглядов на учет в управлении был вполне естественной реакцией на глобальные изменения экономической системы, такие, как бурное развитие информационных технологий, изменение характера производства, транснациональная конкуренция.

В 90-е годы XX века на основе общей теории СМ был разработан новый метод управленческого учета – Strategic Cost Analysis (SCA – стратегический анализ затрат). Стратегический анализ затрат - важнейшая часть СМ, базирующегося на термине value chain (цепь образования потребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегического кост-менеджмента.

Согласно методу SCA деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver (кост-драйвер) — управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции. Путем контроля кост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами. Задача стратегического анализа затрат – конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.

Учет затрат по работам (ABC). Метод "Activity Based Costing" (или АВС) в буквальном смысле означает учет затрат по работам. Он возник в результате изменений, происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды на методику учета затрат и расчета себестоимости продукции.

Поиск новых методов получения объективной информации о затратах привел к появлению метода АВС, согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. В процессе работы потребляются ресурсы (материалы, информация, оборудование), возникает какой-либо результат. Соответственно начальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета), производство продукта как такового. При этом не учитывается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий, - затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

Похожие работы

Управление затратами на производство и реализацию продукции

Скачать

124322

29

11

... не было объективной необходимости. Становление рыночных отношений требует совершенствования методологии анализа с учетом особенностей переходного к рыночной экономике периода и международного опыта. Управление затратами на производство и реализацию продукции осуществляется с целью изыскания резервов снижения себестоимости продукции и следовательно максимизации прибыли предприятия. В традиционном ...

Проблемы управления затратами на ГХК шахта Краснолиманская

Скачать

174563

29

92

... по ГХК "Краснолиманская Показатели 1999 2000 Отклонение, пунктов Отклонение, % 1. Рентабельность капитала 2. Рентабельность основного капитала 3. Рентабельность производства 4. Рентабельность продаж 26,4 33,3 43,8 30,5 28,1 36,5 48,6 32,7 +1,7 +3,2 +4,8 +2,2 +6,4 +9,6 +11,0 +7,2 2.3 Управление затратами на ...

Пять моделей управления затратами

Скачать

14837

0

0

... это управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Не удивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, которых мы просили прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаичный вопрос. Хотя это несколько печально. Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя – он хочет думать лишь об ...

Целевое управление затратами в системе стратегического контроллинга, как инструмент повышения конкурентоспособности продукции

Скачать

19504

5

2

... на 45% предприятий 28. В целом же, концепция таргет-костинга является весьма универсальной и предназначена для высоко конкурентных отраслей и производств. Целевое управление затратами (таргет-костинг) - это инструмент стратегического контроллинга, поддерживающий стратегию целенаправленного снижения затрат, обеспечивающего реализацию функций:    - планирования производства новых продуктов;    - ...