Основные составляющие рыночной стратегии ЗАО НКМЗ

2.4 Основные составляющие рыночной стратегии ЗАО НКМЗ

В ходе антикризисной деятельности предприятие сталкивалось с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации и мотивации деятельности. Руководство предприятия осознало необходимость использования передового опыта ведущих производителей машиностроительной продукции не только в технологической, но и в управленческой сфере.

Даже первые шаги в этом направлении показали, что эффективное управление значительно повышает результативность производственно-хозяйственной деятельности. Дальнейшее развитие управленческой деятельности, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и конкурентного статуса предприятия, привело к применению при планировании деятельности стратегического планирования, связанного с определением миссии, выработкой целей, формированием стратегий и механизма их реализации в виде конкретных программ.

В своей деятельности АО НКМЗ использует многие элементы стратегического управления. Портфель стратегий предприятия состоит из таких стратегий, как:

1)         Стратегия снижения издержек на выпуск продукции, в которую на данном этапе входит реализация следующих задач:

·          упорядочение и минимизация затрат по РСЭО, цеховых и общезаводских расходов;

·          снижение удельных затрат по использованию электроэнергии, газа, теплоэнергии;

·          снижение финансовых и материальных средств на оплату за газ, электроэнергию и железнодорожные тарифы (за счет использования многовариантных подходов при согласовании цены и способов оплаты, включая и бартерные операции; профессиональных знаний, умения и идей менеджеров, экономистов, которые можно реализовать и при этом получить эффективность за счёт минимизации затрат);

·          снижение удельных норм расхода и использования ферросплавов, особенно меди, никеля, чугуна и других, именно за счёт этого можно получить максимальную экономию;

·          приобретение металла только по бартеру и только у самых дешёвых производителей;

·          приобретение комплектующих и материалов только на конкурсной основе;

·          максимальное использование имеющихся запасов, материалов и комплектующих изделий;

·          разработка и реализация комплексной программы концентрации однотипных производств (снижение себестоимости производства в результате консервации неиспользуемого оборудования, высвобождения численности, выбора наиболее «дешёвых» технологических маршрутов, блочной концентрации производств металлоконструкции, термообработки, гальванических покрытий и механообработки, что позволит сократить накладные, транспортные и другие расходы);

·          рациональное использование эффекта масштаба при производстве механоизделий (в тоннах);

·          снижение удельных затрат при выполнении строительно-монтажных работ.

2)         Стратегия централизованной диверсификации производства предполагает решение следующих задач:

-    проведение активной политики диверсификации производства с учётом динамики изменения конъюнктуры рынка;

-    разработка стратегических программ обновления номенклатуры выпускаемой техники и оборудования по центрам прибыли;

-    разработка и обеспечение взаимосвязи перспективных, годовых и оперативных планов производства, объёмов продаж и прибыли;

-    активное использование перспективного бизнес-планирования как инструмента формирования долговременных конкурентных преимуществ;

-    формирование перспективных и годовых бюджетов расходования денежных средств на запланированные объёмы производства, обеспечивающих прибыльность деятельности предприятия и его структурных подразделений;

-    разработка и внедрение корпоративного хозрасчета в систему управления производственными затратами на стадии планирования и контроля результатов деятельности;

-    совершенствование методов планирования и анализа себестоимости выпускаемой продукции, формирования цен на изготавливаемую технику и оборудование;

-    разработка планово-целевых программ реализации комплекса организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих выполнение перспективных, текущих и оперативных планов.

3)         Стратегия маркетинга – её реализация должна обеспечить:

·          надежную, своевременную и достоверную информацию о рынке продукции, на котором действует предприятие;

·          необходимое воздействие на потребителя, спрос, рынок, максимально возможный контроль сферы реализации;

·          предпосылки для создания машин и оборудования с уровнем качества, удовлетворяющим самые высокие требования потребителя;

·          анализ и оценка уровня конкуренции и других внешних факторов, определение потенциальной емкости рынка продукции предприятия с учетом специфики производств – центра прибыли;

·          разработка и реализация фирменного стиля акционерного общества, элементов маркетинга продукции, выпускаемой ЗАО НКМЗ.

4)         Стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции предполагает осуществление реализации следующих мероприятий:

-    разработка и внедрение комплексной системы управления качеством;

-    аттестация всего производства на соответствие требованиям европейских и международных стандартов качества;

-    создание и освоение принципиально новой наукоёмкой конкурентоспособной техники и оборудования;

-    развитие сотрудничества на взаимовыгодных условиях с западными ведущими фирмами по изготовлению наукоёмкой высококачественной продукции;

-    техническое перевооружение и модернизация производства, внедрение прогрессивных технологических процессов;

-    активизация инвестиционной и инновационной деятельности.

5)         Стратегия синергизма предполагает осуществление следующих мероприятий:

·          органичное сопряжение процессов реформирования собственности предприятия и перестройки системы внутрифирменного управления;

·          использование комплексного и системного подходов при процессе изменения в организационно-управленческом обеспечении производства, повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешних условий, усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений, кооперация внутрихозяйственных связей, четкая ориентация всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции и рынок;

·          осуществление перестройки организационной структуры и системы внутрифирменного управления с целью усиления роли менеджмента в осуществлении стратегических целей, тактических и оперативных планов предприятия;

·          создание организационной структуры, обеспечивающей возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для осуществления быстрой и высокочувствительной реакции на изменения условий внешней среды.

6)         Стратегия управления персоналом и трудовой мотивацией предполагает осуществление:

-    реорганизации системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований стратегического менеджмента;

-    совершенствования механизма трудовой мотивации и ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия;

-    повышения объективности и учёта оценки качества и результатов труда в системе оплаты и стимулирования;

-    улучшения условий для развития творческого, инициативного труда;

-    разработки эффективной системы признания трудовых заслуг, внедрения нетрадиционных методов стимулирования и оплаты труда;

-    развития производственной демократии, обеспечения участия работников в принятии управленческих решений;

-    обеспечения социальной защищенности работников предприятия.

7)         Стратегия внешнеэкомической деятельности предполагает осуществление мероприятий, связанных с выходом предприятия на мировой рынок с конкурентоспособной продукцией. Предприятие, основывая деятельность на правовых актах, регулирующих внешнеэкономическую деятельность, стремится максимально увеличить объёмы экспорта, так как экспорт продукции позволяет повышать финансовую устойчивость и реагировать на изменение общемировых тенденций развития техники и технологии машиностроительной отрасли. Внешнеэкономическая деятельность позволяет предприятию получать «живые» деньги, в отличие от деятельности на отечественном рынке, где большинство потребителей машиностроительной продукции не в состоянии рассчитываться за приобретенную продукцию денежными средствами и предлагают расчет бартером. Осуществление бартерных операций не позволяет предприятию выплачивать заработную плату работникам за произведенный объём продукции, финансировать воспроизводство основных фондов и расширение материально-технической базы, понижает ликвидность оборотных средств и их оборачиваемость. Как свидетельствует мировой опыт, крупная машиностроительная корпорация, которой является АО НКМЗ, для поддержания и усиления своей конкурентоспособности должна использовать стратегию глобализации бизнеса, базой для осуществления которой являются внешнеэкономические торговые отношения и расширение связей с зарубежными компаниями с целью кооперации.

Использование всех вышеперечисленных стратегий предопределяет позиции АО НКМЗ на отечественном и мировом рынках машиностроительной продукции, позволяет приобретать конкурентные преимущества за счёт повышения эффективности управления и чёткой определенности целей и направлений деятельности, правильно распределять имеющиеся ресурсы между сферами бизнеса предприятия, совершенствовать все подсистемы предприятия и приводить его потенциал в соответствие с условиями внешней среды.

Похожие работы

Антикризисная стратегия ОАО "Юждизельмаш"

Скачать

177020

33

4

... труда, по страхованию; выросла доля заемного капитала по сравнению с собственным, увеличилась зависимость предприятия от внешних кредиторов. Все это свидетельствует о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить платежеспособность предприятия и улучшать его финансовые результаты в долгосрочной перспективе. 2.5 Диагностика потенциала выживания ...

Внедрение кластерного подхода в машиностроительный комплекс региона

Скачать

87861

15

0

ностроения и бизнес-сообществом; – создание бизнес-инкубаторов, малых инновационных компаний, внедряющих научные разработки, и развитие технопарковых структур на базе вуза; – создание и внедрение кластерной технологии в научно-образовательную и инновационную сферы деятельности вуза, основанной на интеграции и координации деятельности вуза с предприятиями машиностроения с целью осуществления ...

Инновационный менеджмент

Скачать

349978

31

24

... , 2004. – 382 с. 2. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.- 528 с. Темы 12. Финансирование в инновационном менеджменте   Лекция № 16 (к.т.н. Старовойтенко О.А.)   План 12.1.Организационно - экономическое стимулирование нововведений. 12.2.Финансирование и кредитование нововведений. 12.3. Модели рынка нововведений и научно- ...

Инновационная политика в кризисных условиях

Скачать

53308

0

0

... страны уже в ближайшее десятилетие вывести ее в мировые лидеры в новейших, еще окончательно не сформированных отраслях и производствах (новые материалы, микроэлектроника, биотехнология, оптроника). Инновационная политика западноевропейских стран базируется на стимулировании "национальных чемпионов" - небольшого числа крупных корпораций, способных конкурировать с ведущими фирмами США и Японии. Им ...