Организационные структуры и культура

7.3 Организационные структуры и культура

Действовавшие до настоящего времени службы отделов кадров, выполняющие функции приема, увольнения, переподготовки, повышения квалификации, не решали весь комплекс вопросов, связанных с управлением персонала, таких как: оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работника; управление трудовой мотивацией; обеспечение требований психофизиологии, эргономики, эстетики.

Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, использующая основной способ воздействия через власть, степень подчинения, давления, принуждения, контроля за распределением материальных благ.

Второй – культура, выработанная обществом, предприятием, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляющие индивидуума вести себя определенным образом.

Третий - рынок - сеть равноценных отношений, основанных на купле-продаже продукции, предполагающих поворот сознания работающего к потребителю, к прибыли, а не к расточительству, инициатору, а не бездумному исполнителю.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отделов организации труда, отдела охраны труда и техники безопасности.

Безусловно, структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщая опыт работы отечественных и зарубежных предприятий, можно сформулировать состав функциональных подсистем управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Факторы, определяющие формирование и применение организационной культуры:

1. ценности и убеждения высшего руководства;

2. реакция руководства на критические ситуации;

3. отношение к работе и стиль поведения руководителей;

4. критериальная база поощрения сотрудников;

5. критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

7.4 Коммуникации в менеджменте

Коммуникации (обмен информацией) необходимы при реализации любой из функций менеджмента. Менеджеры всех уровней большую часть своего рабочего времени (50-90%) тратят на коммуникации.

Коммуникация – передача информации от одного субъекта к другому и понимание ее с помощью общих символов. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации.

Коммуникации в организации представляют собой сложною многоуровневую систему, охватывающую как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение.

Существуют следующие виды коммуникации:

Внешние – между организацией и ее средой

Внутренние – информационные обмены, осуществляемые между элементами организации:

Межуровневые (вертикальные) коммуникации бывают двух видов:

коммуникации по нисходящей;

коммуникации по восходящей.

Горизонтальные коммуникации между различными подразделениями.

Коммуникации “руководитель- подчиненный”.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Неформальные коммуникации.

Невербальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Элементы коммуникационного процесса:

отправитель – лицо, собирающее информацию, генерирующее идеи и передающее их;

сообщение – информация, закодированная с помощью символов;

канал – средство передачи информации;

получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

Этапы коммуникационного процесса:

Формулировка (зарождение) идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Обратная связь.

На любом этапе коммуникационного процесса может возникать шум. Шум – все то, что искажает смысл информации (звуковые ошибки в произношении, языковые ошибки, наличие более сильного параллельного сигнала, добавление к посланию «своего» на различных уровнях, искажение в линиях связи и т.д.)

В организациях, где в информационном обмене занято более 2-х человек, коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети.

Коммуникационные сети – это соединение определенным образом участвующих в данном процессе субъектов с помощью информационных потоков. Эффективность коммуникации во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером.

Основные виды коммуникационных сетей:

Последовательная.

Веерная.

Круговая.

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого человек предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.

В основе разделения коммуникационных стилей лежат две составляющие:

открытость по отношению к другим;

адекватность обратной связи.

В соответствии с этим выделяют коммуникационные стили:

1. «Открытие себя».

2. «Реализация себя».

3. «Замыкание в себе».

4. «Защита себя».

5. «Торговаться за себя».

Управление по своей природе – информационный процесс, поэтому в современных организациях важным условием их успеха становится информационное обеспечение.

Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснованных решений.

Для современного менеджмента характерно применение управленческой внутрифирменной информационной системы, которая представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она включает три основных элемента:

– технические средства обработки информации (ЭВМ);

– внутренние и внешние каналы передачи информации (каналы связи);

– сама информация, зафиксированная на соответствующих носителях.

Тема 8. Кадровое планирование в организации

8.1 Влияние внешних и внутренних факторов на планирование человеческих ресурсов

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

Из вышесказанного следует, что в инновационных предприятиях роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4. Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?

5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

 Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?"

При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.

В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Привлечение за счет резервов предприятия

Преимущества:

1. Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микро климат на производстве).

2. Незначительные затраты на привлечение

3. Знание претендентом данного предприятия

4. Знание работника, наличие представления об его умениях

5. Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)

6. Возможность более быстрого заполнения вакансий

7. Освобождение должностей для молодых кадров

8. Прозрачность кадровой политики

9. Управляемость за счет кадрового планирования

10. Целенаправленное повышение квалификации

11. Сокращение текучести.

Недостатки:

1. Сокращение возможностей для выбора.

2. При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации

3. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника

4. Возможное появление напряженности или соперничества

5. Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов

6. Назначение на должность "ради сохранения мира"

7. Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время

8. Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

Привлечение персонала вне рамок предприятия

Преимущества:

1. Более широкие возможности выбора.

2. Новые импульсы для предприятия.

3. Человеку со стороны легче добиться признания.

4. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале

Недостатки:

1. Более высокие затраты на привлечение персонала.

2. Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести.

3. Высокая степень риска испытательного срока.

4. Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени).

5. Блокирование возможностей служебного роста.

6. Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы.

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

К средствам внешнего набора относятся:

- публикация объявлений в газетах, журналах и т.п.,

- заключение контрактов с высшими учебными заведениями,

- организация работы студентов во время практики.

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в Америке существуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо составленное резюме должно давать полное представление о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публикации.

Резюме состоит из следующих основных частей:

1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.

2. Должность, на которую Вы претендуете.

3. Трудовой опыт (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке).

4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведения, которое Вы закончили и перечисляя их в обратном порядке).

5. Личные данные

6. Рeкомендации

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начала и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Определенные возможности для составления резюме предусмотрены в текстовом процессоре Microsoft Word. В данном случае необходимо в шаблоне заменить приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д.) на ваши собственные.

Что касается рекомендаций, то они должны удовлетворять определенным условиям: их автор должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Существует мнение, что рекомендательные письма необходимы в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись отдельным письмом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объективность оценки кандидата.

В резюме в разделе "рекомендательные письма" могут быть указаны фамилия, должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв.

Можно также указать, что рекомендательные письма предоставляются по требованию.

Обычно вышеназванные документы требуют для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенденция перехода от выделения индивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных партнеров.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

образование кандидата;

уровень его профессиональных навыков;

опыт предшествующей работы;

медицинские характеристики;

персональные характеристики и личные качества.

Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками являются возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при отборе.

1. Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

Прошлое (о прежней работе и достижениях);

Настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);

Будущее (задачи, намерения, планы).

2. Испытания должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека. Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний и т. д.

Похожие работы

Теоретические основы менеджмента и практический анализ системы управления на ЗАО "Сектор Т"

Скачать

57071

13

5

... посредником между штабом и своими подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.[9]   5.2. Практическая часть   Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» представлена на рис. 5. ...

Основы менеджмента банковских услуг

Скачать

200472

25

10

... со времени установления беременности и в период кормления ребенка грудью к выполнению всех видов работ, связанных с использованием ПЭВМ, не допускаются. Выводы и предложения В первой части дипломной работы рассмотрены теоретические основы менеджмента банковских услуг: понятие и классификация банковских услуг; маркетинговый подход к менеджменту банковских услуг; качество банковских услуг ...

Теоретические и методологические основы менеджмента

Скачать

29699

1

2

... , в т.ч. моделей воспроизводства в масштабе общества и отдельных фирм; моделей баланса затрат и выпуска продукции; моделей прогнозирования НТП и экономического развития (система «Паттерн») и т.д. Методологические основы менеджмента в Казахстане История управленческой мысли в Казахстане уходит своими корнями в глубь веков. Одним из первых мыслителей в области управления Х-Х11 вв. был ...

Развитие менеджмента в современных условиях социально-ориентированной экономики

Скачать

79575

9

3

... условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности — транснациональных корпорациях. Кроме вышеизложенного, в современном менеджменте выделяют несколько подходов в управлении. Процессный подход в управлении. Эта ...