Системы управления профессиональным развитием: цели; средства достижения; финансовые затраты на профессиональное развитие

9.1 Системы управления профессиональным развитием: цели; средства достижения; финансовые затраты на профессиональное развитие

Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Самым важным в этом определении является акцент на изменении как результате. То есть обучение понимается не столько как процесс передачи и получения информации, а как процесс изменений в результате получения или передачи какой-либо информации.

В современных условиях жесткой конкуренции необходимо изначально задать высокий темп изменения - только так можно победить на рынке. В противном случае компания обречена на проигрыш в конкурентной борьбе, какую бы лидирующую стартовую позицию она не занимала изначально. Поэтому любая компания должна думать об обучении.

Главная задача - задать определенный темп изменения, создать развивающуюся организацию.

Реактивное и проактивное обучение

Реактивное обучение имеет своей целью устранение возникших проблем. Например: повторяющиеся отклонения в качестве выпускаемой продукции. Причины могут быть следующими: несовершенство технологии, несовершенство оборудования и несоответствие квалификации исполнителя. Если суть проблемы состоит в недостаточной квалификации исполнителей, то решение может быть довольно простым - определить пробелы в квалификации и устранить их.

Проактивное обучение направлено на предупреждение проблем. Например: Вы собираетесь внедрить систему контроля затрат по местам их возникновения. Эффективность метода не подвергается сомнению, соответствующая процедура и необходимые инструкции разработаны, но есть сомнения в том, что менеджеры реально готовы к исполнению. Можно организовать однодневный тренинг (в прямом его значении) и, таким образом, предоставить необходимую информацию. Заодно и выяснить причины возможного сопротивления, которое всегда сопровождает нововведения.

Преимущества, которые дает систематическое обучение:

Определение уровня затрат на обучение.

Хорошо известно, что убедить высшее руководство в то, что обучение персонала является выгодными инвестициями достаточно сложно. В связи с этим существует распространенная практика определять уровень затрат на обучение "на глаз". И главный критерий в этом случае - величина абсолютной цифры. Если она кажется руководству большой , ее урезают. Но, что интересно, эта цифра никогда не кажется руководству маленькой.

Можно использовать два метода для определения прямых затрат на обучение:

как определенный процент от годового оборота организации,

как определенный процент от фонда оплаты труда.

Практика показывает, что при исчислении размера затрат, как процента от годового оборота, реально организации расходуют на обучение суммы, находящейся в диапазоне 0,25% до 3% годового оборота.

В маленьких или средних организациях плановая цифра расходов на обучение в размере 0,5% от годового оборота была бы вполне достаточной для того, чтобы удовлетворить необходимость в обучении персонала.

Более действенным подходом является расчет прямых затрат на обучение в зависимости от размера затрат на оплату труда работников.

В настоящий момент не многие организации включают в годовые бюджеты затраты на обучение. Причины этого имеют как объективный, так и субъективный характер. Важно помнить, что бюджетирование обучения является одним из аспектов реального выполнения планов по обучению. Опросы руководителей показывают, что необходимость "выпрашивать" средства, значительно снижает их мотивацию к организации обучения собственных подчиненных. Кроме того, бюджетирование определенного размера затрат на обучение позволяет лучшим образом осуществлять контроль за соответствующей статьей расходов и добиваться повышения эффективности производимых затрат.

Методы составления бюджета на обучение:

Затраты на обучение определяются как накладные расходы, распределенные между подразделениями и отделами пропорционально количеству людей. (Централизованный метод).

Затраты на обучение планируются подразделениями и отделами в зависимости от реальной необходимости и специфики их деятельности. Это означает, что бюджет подразделений и отделов может существенно различаться. (Децентрализованный метод).

Преимущества централизованного бюджета:

простой и надежный способ контроля затрат и качества общения.

Возможные недостатки централизации бюджета:

снижение мотивации сотрудников и менеджеров,

недостаточное участие линейных менеджеров и, как следствие, недостаточный уровень ответственности за обучение своих сотрудников,

недостаточный учет мнения линейных менеджеров.

Преимущества децентрализованного бюджета:

обеспечивает непосредственное участие линейного руководства в процессе организация обучения персонала,

усиливает связь между целями организации и конкретным обучением сотрудников.

Возможные недостатки централизации бюджета:

линейное руководство имеет тенденцию уделять больше внимания текущему обучению, в ущерб стратегическому,

несоблюдение процедуры анализа необходимости в обучении,

дублирование курсов и, как следствие, увеличение затрат,

недостаточный контроль качества и эффективности обучения.

Выбор обучающих методов зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Пожалуй, есть только одно непреложное правило: метод должен соответствовать поставленной цели и задаче. К сожалению, очень часто случается так, что руководители выбирают не вполне адекватные методы, руководствуясь второстепенными параметрами.

Параметры, от которых зависит выбор методов обучения (в порядке уменьшения значимости):

Цель и задачи обучения.

Прямая и косвенная стоимость обучения.

Срочность (время, отпущенное на обучение).

Состав участников (их квалификация, мотивация, предыдущая подготовка).

Квалификация и компетенция преподавателей.

Похожие работы

Теоретические основы менеджмента и практический анализ системы управления на ЗАО "Сектор Т"

Скачать

57071

13

5

... посредником между штабом и своими подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.[9]   5.2. Практическая часть   Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» представлена на рис. 5. ...

Основы менеджмента банковских услуг

Скачать

200472

25

10

... со времени установления беременности и в период кормления ребенка грудью к выполнению всех видов работ, связанных с использованием ПЭВМ, не допускаются. Выводы и предложения В первой части дипломной работы рассмотрены теоретические основы менеджмента банковских услуг: понятие и классификация банковских услуг; маркетинговый подход к менеджменту банковских услуг; качество банковских услуг ...

Теоретические и методологические основы менеджмента

Скачать

29699

1

2

... , в т.ч. моделей воспроизводства в масштабе общества и отдельных фирм; моделей баланса затрат и выпуска продукции; моделей прогнозирования НТП и экономического развития (система «Паттерн») и т.д. Методологические основы менеджмента в Казахстане История управленческой мысли в Казахстане уходит своими корнями в глубь веков. Одним из первых мыслителей в области управления Х-Х11 вв. был ...

Развитие менеджмента в современных условиях социально-ориентированной экономики

Скачать

79575

9

3

... условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности — транснациональных корпорациях. Кроме вышеизложенного, в современном менеджменте выделяют несколько подходов в управлении. Процессный подход в управлении. Эта ...