Сущность конфликтов. Типы конфликтов

17.1 Сущность конфликтов. Типы конфликтов

Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда – конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Существуют четыре основных типа конфликта:

1. внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из – за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

2. межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

3. конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

4. межгрупповой конфликт. Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции)

17.2 Причины и последствия конфликтов

Основными причинами конфликтов являются:

1. распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

2. взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

3. различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей;

4. различия в представлениях и ценностях;

5. различия в манере поведения и жизненном опыте;

6. неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчинённые не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

1. рост чувства неудовлетворённости у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

2. меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

4. представление о своих целях как о положительных;

5. сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. придания большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

17.3 Методы и межличностные стили разрешения конфликтов

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, как предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения);

2. координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчинённый знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющие связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания;

3. установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

4. система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Основные межличностные стили решения конфликтов:

1. уклонение – стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

2. сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растёт вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв;

3. принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными;

4. компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

5. решение проблемы – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация является существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя. М.,2004г.

2. Анисимов Ю.П., Борисенко И.А. «Основы инновационного менеджмента». -Воронеж, 2000.

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Источник: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ)

4. Борисова Е. генеральный директор компании "U-CONSULT" (Санкт-Петербург), Источник: Персонал-Микс.

5. Валовой Д.В. История менеджмента, М.:ИНФРА-М, 2000.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 356 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада ЛТД», 2003.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000.

11. Десслер Г. Управление персоналом. Пер. с англ. - М.: Бином, 2001.

12. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2000.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

14. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,2003.

15. Казанцев А.К. – Общий менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство «БЕК», 2003.

17. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003.

18. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2003.

19. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 2003.

20. Литягин А. «Методы профессионального обучения»., Журнал "Персонал" №38, 1999.

21. Литягин А. «Планирование и организация обучения персонала компании»., Журнал "Персонал" №41, 2000

22. Магура М.И., Курбатовой М.Б. "Современная система обучения персонала". – М.,2002.

23. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент М. ЮНИТИ, 2001.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.

25. Радугин А.А. – Основы менеджмента, М.: Центр, 2003.

26. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др., Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 2000.

27. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент) – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.

28. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002.

30. Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.

31. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента, – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.

32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002.

33. http://www.ostu.ru/vzido/resurs/osn.manager/060500/rpmu.htm

34. Шекшня С. «Методы профессионального обучения»., Источник: "Elitarium.Ru -- Школа Национальной Элиты".

35. Щелокова С.С. Управление персоналом: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000.

36. Чуйкин А.М. “Основы менеджмента”.

Раздел II

Важнейшие положения менеджмента могут найти отражение в основных действиях деловых игр, которые рекомендуется применять в учебном процессе.

Деловые игры являются достаточно универсальным инструментом изучения и анализа хозяйственных ситуаций на предприятиях, а также подготовки и принятия управленческих решений для обеспечения их эффективного функционирования. В рамках деловых игр, как правило, моделируются сложные комплексные процессы и ситуации и анализируются возможные варианты решения возникающих проблем, устанавливаются коммуникации между участниками и внешней средой, проводятся экспертные оценки управленческих решений и возможные последствия их реализации. При этом в рамках одной игры удается реализовать несколько различных методических приемов и инструментов менеджмента для поиска эффективных решений, сочетая аналитические и экспериментальные методы, моделирование и экспертные оценки.

 Метод деловых игр в хозяйственной практике впервые был разработан и применен в нашей стране. Первая деловая игра, сформулирована М.М. Берштейн как организационно-производственное испытание, проведена в Ленинградском инженерно-экономическом институте в 1932 г. по материалам одного из ленинградских предприятий. Спустя четверть века, в 1957 г. группа ученых Американской ассоциации управления разработала и впервые провела с участием представителей 20 крупных фирм управленческую игру с применением ЭВМ и глубокой модельной проработкой ситуации. Современная практика менеджмента предусматривает применение большого разнообразия форм и видов игр, рассчитанных на многоцелевое использование и реализующие различные моделирующие и технические аппараты.

 Цели деловых управленческих игр заключаются в приобретении ее участниками профессиональных знаний в области рыночной экономики, практических навыков решения задач, составляющих содержание практического менеджмента на промышленных предприятиях, действующих в условиях рыночной конкуренции.

 Деловая игра как форма профессиональной подготовки и способ принятия управленческих решений позволяет успешно выполнять следующие задачи:

- стимулировать профессиональный интерес участников к учебному процессу;

- наглядно представить положение и возможные стратегии поведения предприятия в рыночных условиях;

- изучить состав и отработать в имитационном режиме взаимосвязь основных элементов предпринимательской деятельности и производственных фактов;

- практически представить задачи и освоить некоторые методы производственного менеджмента в деятельности предприятий, функционирующих в рыночных условиях;

- освоить методы и приемы оперативного контроллинга в управлении производством с целью объективной оценки экономических последствий любого управленческого решения;

- приобрести навыки интеллектуальной конкуренции в осуществлении менеджмента в условиях, максимально приближенных к реальной ситуации;

освоить навыки общения с современной компьютерной техникой при решении разнообразных задач производственного менеджмента и контроллинга в диалоговом режиме.

 В качестве примера деловой игры можно предложить тему по управлению персоналом: «Вступление в должность руководителя».

Деловая игра

«Вступление в должность руководителя».

Обоснование темы игры.

 Появление нового руководителя в коллективе – всегда событие прежде всего для его новых подчиненных, ибо за этим, как правило, нередко следуют изменения в привычном укладе трудовой повседневной жизни: от чего-то надо будет отказываться, что-то осваивать, к чему-то приспосабливаться. А никакая перестройка в жизни производственного коллектива не проходит если не безболезненно, то хотя бы бесследно.

 Члены коллектива будут строить прогнозы-ожидания относительно характера, способностей, опыта и поведения руководителя, его первых действий. Естественно, они рассчитывают, что их предположения и надежды оправдаются. Более того, они встречают нового руководителя( как, впрочем, и любого нового человека в коллективе) завуалированными или прямыми предупреждениями: « У нас так не принято», « У нас так не делают», « Мы к этому не привыкли» и т.д. эти высказывания преследуют две цели: обезопасить себя от нововведений и приблизить поведение нового человека к желаемому образцу.

 Кроме того, члены коллектива по-разному воспринимают весть о новом назначении: это зависит от отношения к прежнему руководителю, от удовлетворенности работой, от отношений в самом коллективе, от наличия перспективы профессионального роста, от личных установок и групповых стереотипов.

 На практике наблюдается несколько типов проявления настроений и реакций на появление нового руководителя со стороны.

 Тот или иной член коллектива может быть:

- удовлетворен сменой руководства, связывая с этим какие-либо позитивные сдвиги в организации труда, в жизни коллектива и в своей личной деловой карьере;

- безразличен – ему все равно. С каким руководителем работать, лишь бы деньги платили, а будущее его не очень волнует;

насторожен – ничего хорошего он не ждет от любого начальника, особенно от нового;

- не одобряет – на его взгляд, руководителей надо менять как можно реже;

считает, что руководителя нужно было найти в самом коллективе и незачем приглашать «варягов»;

- сам не прочь занять эту должность и соответственно не доволен новым руководителем;

- сохранил свою преданность прежнему руководителю и поэтому более других отвергает нового;

- согласен на любого руководителя, лишь бы он был знающим, решительным и действующим организатором.

Словом, сколько людей, столько и мнений. Но все подчиненные, независимо от их возраста, пола, квалификации, стажа, взглядов, будут сравнивать нового руководителя:

- с бывшим руководителем;

- с групповым эталоном, то есть лучшим членом коллектива;

- с моделью «идеального руководителя», принятой в данном коллективе.

Вступление в должность – большое событие и для самого руководителя, ибо это обретение права управлять, поощрять успех, наказывать нерадивость, это порог, за которым начинается новый неизведанный мир человеческих судеб, устремлений, вкусов, желаний, потребностей, ценностей и т.д. вхождение в новый коллектив вызывает у человека максимальное напряжение психики, активизирует мыслительную деятельность, обостряет восприятие.

 В большинстве случаев поведение руководителя в новом коллективе опирается на прежний опыт или на теоретическую подготовку; формируется предварительной информацией, полученной от администрации или из бесед с предшественником; многое определяется той оценкой его работы, которую он (руководитель) получил ранее, в другом коллективе. Однако ни опыт, ни самая исчерпывающая информация, ни высокий авторитет в прошлом не могут служить новому руководителю гарантией от срывов, ошибок и неправильных действий.

 Обеспечить относительный успех может специальная целевая подготовка руководителя, предусматривающая:

Умение представить себя новому коллективу при первом же знакомстве – нужно так рассказать о себе, о своих взглядах, чтобы это сразу же расположило подчиненных, чтобы они были избавлены от необходимости задавать «уточняющие вопросы»;

Способность разработать план личной работы в первые дни: Какие вопросы решать? С кем беседовать? Что смотреть? Какие отдать распоряжения? Какую получить информацию? – десятки проблем возникают у нового руководителя, и он не имеет права быть застигнутым врасплох, с первых шагов он должен закрепить за собой репутацию делового и решительного организатора;

Готовность принимать решения, оценивать ситуации, ставить вопросы, отвечать советовать, действовать. Деятельность руководителя в новом коллективе начинается в условиях неопределенности, и чем лучше он подготовлен действовать в любых ситуациях, тем меньше степень риска проиграть в глазах своих подчиненных.

 Обучение искусству руководить следует отнести к разряду важнейших задач учебного процесса по дисциплине «менеджмент».

Цель деловой игры заключается в следующем:

1. Выявить социально-психологический и профессиональный кругозор слушателей, их наблюдательность, опыт в межличностных отношениях, знание функций руководителя;

2. Определить готовность студентов занять эту должность;

3. Выявить взгляды студентов на проблему вступления в должность;

4. Овладение студентами, на учебном примере, основными принципами методами подготовки к деятельности в роли руководителя.

Процедура деловой игры

(методические рекомендации преподавателю).

1-й этап: устное обоснование актуальности темы и цели деловой игры. Распределение ролей: из группы выбираются три человека, каждый из которых получает индивидуальное задание: первый – подготовиться к представлению в новом коллективе ( задание 1), второй – разработать план работы на первый день( задание 2), третий – разработать решения предлагаемых ситуаций ( задание 3). Трое непосредственных участников игры выбираются из числа группы помощников. Остальные студенты делятся на три группы экспертов, одна из которых будет оценивать выполнение задания 1 , вторая – задания 2. третья – задания 3. каждый ролевой участник и группы экспертов получают информацию о состоянии дел в цехе ( приложение 4). Время – 25 минут.

2-й этап: подготовка к игре. Исполнители ролей вместе с помощниками изолированно друг от друга и от группы слушателей готовят задания. Время подготовки – 35 мин.

В это же время экспертные группы, оставшиеся в аудитории, получают копии трех заданий, выданных непосредственно участниками игры. Знакомятся с критериями, по которым будут оцениваться выполнение заданий(приложения 1, 2, 3).

 3-й этап: проведение игры. За стол перед аудиторией студентов садятся три участника игры вместе со своими помощниками. Первый участник произносит вступительную речь перед «новым коллективом», роль которого играют студенты учебной группы, отвечает на их вопросы. Затем второй участник игры знакомит группу с разработанным им планом работы на первый день вступления в должность руководителя. Третий участник рассказывает, с какими ситуациями он столкнулся в первый день и какие принял решения. Время – 45 минут.

 4-й этап: групповая дискуссия. Представители экспертных групп сообщают о своих оценках, данных каждому участнику игры. Затем начинается общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя. Время – 15 минут.

 5-й этап: подведение итогов. Преподаватель оценивает работу участников игры и экспертных групп, анализирует процесс игры, поведение и активность слушателей. Обращает внимание на ошибки и правильные решения, подчеркивает практическую значимость проведенного занятия. Время – 10 минут.

Информация о состоянии дел в цехе.

 Цех производит обработку деталей, которые затем поступают в другие цехи. Выполнение заказов завода во многом зависит от результатов работы цеха.

 Последние два года цех едва справляется с производственными заданиями.

 В цехе большая текучесть кадров: в среднем коллектив ежегодно обновляется на 30-35 процентов. Около одной трети рабочих составляют молодые работники, не имеющие опыта, участились случаи нарушения трудовой дисциплины.

Растут непроизводительные расходы, потери от простоев, брака, увеличилось количество нарушений сроков ремонта оборудования.

Неблагополучное положение в цехе прежде всего порождено плохой организацией труда, отсутствием исполнительской дисциплины и ответственности за выполнение в срок заданий. Существуют и другие причины негативных явлений: частая смена руководителя . так, за два года на одну треть сменился состав мастеров и бригадиров. Ослаблен контроль со стороны администрации.

Три дня назад начальник цеха был освобожден от должности.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ЗАДАНИЕ 1

Представьте себе, что вас утвердили в должности начальника цеха

(см. “информацию о состоянии дел”). Коллектив вас не знает. После рабочего дня назначено собрание. Подготовьте тезисы своего выступления по следующему плану:

Кто я? Что представляю как специалист и человек? Мое прошлое и настоящее.

Почему я согласился занять должность начальника цеха? Какие мотивы побудили меня прийти именно в этот цех?

Как я рассматриваю свои новые обязанности, права, полномочия? Как отношусь к функциям управления вообще? Как оцениваю их?

Что я ожидаю от коллектива цеха? На что надеюсь? Во что верю?

Как я себе представляю будущее нашего цеха: производственную деятельность и общественную жизнь коллектива?

Необходимо учесть, что члены коллектива будут строить различные прогнозы относительно вашего поведения и действий, и вашим подчиненным хотелось бы, чтобы их предположения и ожидания подтвердились уже в вашем первом выступлении. Оно должно быть кратким четким и убедительным. Подготовить его письменно.

Время на подготовку: 35 минут; на выступление перед членами коллектива – 10 минут.

Критерии оценки для задания 1.

Оценка проводится по пятибалльной шкале.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

ЗАДАНИЕ 2

Завтра вы приступаете к исполнению новых ответственных обязанностей, и сегодня вам следует подготовиться к этому. В “Информации” дано описание дел в цехе.

Подумайте, какие завтра с утра возникнут перед вами задачи? С кем вы должны встретиться, побеседовать? Кому и о чем сообщить? Кому и что предложить? Какими проблемами заняться? Какие и от кого потребовать документы? С кем и какой обменяться информацией?

Ваш завтрашний день должен быть подготовлен и отрепетирован сегодня. Вы не имеете права в свой первый день быть застигнутым врасплох. Умение не растеряться – это первый экзамен в новом коллективе на звание начальника цеха. Если вы в первый же день не сможете заявить о себе как о способном организаторе и окажетесь в плену у “стечения обстоятельств” и “текучки”, то в дальнейшем вам трудно будет стать “хозяином положения”.

Что вы будете делать в первый день работы? Устанавливать деловые контакты? Разрешать наболевшие проблемы? Отменять устаревшие инструкции, нормы, правила?

Вам нужно учесть, что подчиненные ожидают от вас: новой существенной информации; вмешательства в создавшиеся накануне критические ситуации; советов, указаний, помощи; сохранения привычного уклада работы, заведенных порядков, невмешательства; критических замечаний; одобрения, похвалы; проявления заботы, внимания сочувствия…

Вас будут сравнивать с прежним начальником цеха. Ваши действия, распоряжения, вопросы, ответы; манеры, жесты будут оценивать. Разные люди воспринимаю вас по разному: одни довольны сменой руководителя, другие безразличны, третьи насторожены, четвертые не ждут от вас добра. Уже сегодня подчиненные строят прогнозы относительно вашего поведения и действий завтра. Им важно знать, оправдаются ли их ожидания.

Разработайте письменно план Вашего первого рабочего дня в должности начальника цеха. Время на подготовку – 35 минут; на изложение плана перед учебной группой – 10 минут.

Критерии оценки для 2

Оценка проводится по пятибалльной шкале

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

ЗАДАНИЕ 3

В связи с назначением Вас начальником цеха с завтрашнего цеха с завтрашнего дня приступаете к исполнению своих обязанностей. Отныне, в вашей власти будущее этого производственного коллектива. Вам доверены интересы коллектива, материальные ценности, наконец, выполнение производственной программы.

Вас ожидают сотни нерешенных вопросов, неожиданные проблемы, непредвиденные вопросы, поступки и действия ваших новых подчиненных. Ваша деятельность начинается в условиях неопределенности. Однако это не избавляет вас от обязанности правильно реагировать, справедливо оценивать, разумно мыслить и принимать оптимальные решения в каждом отдельном случае. От правильного поведения в первые же дни зависит ваш авторитет и будущий успех цеха. Многое зависит, например, от вашего самочувствия, уверенности в себе, от ваших оценок, отношения к людям, фактам, явлениям, от выбора решений, восприятия предложений, проектов, советов, требований, жалоб и т.д.

На основании имеющейся в ваше распоряжении информации дайте ответ на следующие вопросы. Как вы себя поведете, если в первый пребывания в должности начальника цеха:

Получите коллективную жалобу на одного из членов коллектива?

Бригадир заявление об увольнении?

Одна из работниц обратится с просьбой разрешить ей уйти сегодня на 2 часа раньше за счет переработки в прошлую пятницу?

К вам подойдет пожилой рабочий и в беседе о производственных делах попутно начнет ругать прежнего начальника цеха?

Заметите, что от одного из членов коллектива попахивает вином?

К вам подойдет начальник смежного цеха и начнет ругаться по поводу того, что ваш цех срывает ему программу – задерживает поставки узлов?

Вам доложат о поломке станка с программным управлением?

Вы соберете после работы начальников бюро для обсуждения производственных вопросов и в это же время вас неожиданно, без предварительного предупреждения пригласят на совещание к директору?

Дайте краткое, обоснованное описание поведения и действий в каждой ситуации. Описание должно включить в себя ответы на два вопроса: а) как мне хотелось поступить? б) Как я поступлю в действительности?

Время на подготовку – 35 минут; на сообщение принятых решений – 10 минут.

Критерии оценки для 2

Оценка проводится по пятибалльной шкале

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

Глоссарий (толковый словарь)^*

Стратегия (strategy) – Общий всесторонний план достижения цели.

Стратегия ограниченного роста – стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.

Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Структурные методы сокращения конфликтов – четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанных с должностями, использование механизмов координации и интеграции; Установление новых, более сложных целей; использование механизмов поощрений.

Потребности (needs) – психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

Процесс управления (management process) – общий объем непрерывных взаимосвязанных действий и функций в рамках организации.

Риск (risk) – Уровень неопределенности в предсказании результата.

Руководитель, предприниматель (entrepreneurial, manager) – руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и совершенствования.

Сетка управления (managerial grid) – двухразмерный подход к оценке эффективности производства. Согласно этому подходу в руководстве различают 5 основных стилей: вертикальная ось сетки представляет “Заботу о людях”, а горизонтальная – “заботу о производстве”.

Функциональные области – области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов.

Целевое управление – management byobiectives – МВО – процесс, состоящий из четырёх независимых этапов: I ) выработка ясной, сжатой формулировки целей;

Х) последовательность толкований в глоссарии даны в соответствии со структурой курса, а не по алфавиту.

2) разработка реалистических планов их достижения;

3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов;

4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

Цели – в организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

Эффективность производства – рыночная стоимость произведённой продукции, делённая на суммарные затраты ресурсов организации.

Тактика – (taktik) – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Теория «х» - термин Дугласа Мак- Грегора, относящийся к оценке автократического руководителя его исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают чтобы ими руководили, хотят защищённости, главный вывод – людей надо принуждать работать.

Теория «Y» - термин Дугласа Мак-Грегора.

В соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе. Тогда как преданность целям организации является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели.

Согласно этой теории большая часть населения обладает творческим потенциалом.

Компенсация по принципу «Кафетерия» - (cafeteria system of compensation) – система компенсации (денежное вознаграждение, выплаченное организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу), в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в наибольшей мере, отвечающих их потребностям.

Межличностный стиль решения конфликтов –

- пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов: недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение ение. сути конфликтной проблемы.

Модель Портера – Лоулера – ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения.

Теория ожидания – концепция, согласно которой наличие у человека основных потребностей (недостаток чего-либо) не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой- либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели.

Теория справедливости – ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланса

Харизма - (charisma) – власть, основанная на силе личных качеств руководителя или его способности привлекать сторонников.

Власть примера (харизматическое влияние).

Похожие работы

Теоретические основы менеджмента и практический анализ системы управления на ЗАО "Сектор Т"

Скачать

57071

13

5

... посредником между штабом и своими подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.[9]   5.2. Практическая часть   Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» представлена на рис. 5. ...

Основы менеджмента банковских услуг

Скачать

200472

25

10

... со времени установления беременности и в период кормления ребенка грудью к выполнению всех видов работ, связанных с использованием ПЭВМ, не допускаются. Выводы и предложения В первой части дипломной работы рассмотрены теоретические основы менеджмента банковских услуг: понятие и классификация банковских услуг; маркетинговый подход к менеджменту банковских услуг; качество банковских услуг ...

Теоретические и методологические основы менеджмента

Скачать

29699

1

2

... , в т.ч. моделей воспроизводства в масштабе общества и отдельных фирм; моделей баланса затрат и выпуска продукции; моделей прогнозирования НТП и экономического развития (система «Паттерн») и т.д. Методологические основы менеджмента в Казахстане История управленческой мысли в Казахстане уходит своими корнями в глубь веков. Одним из первых мыслителей в области управления Х-Х11 вв. был ...

Развитие менеджмента в современных условиях социально-ориентированной экономики

Скачать

79575

9

3

... условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности — транснациональных корпорациях. Кроме вышеизложенного, в современном менеджменте выделяют несколько подходов в управлении. Процессный подход в управлении. Эта ...