Методология и инструментарий бюджетирования

1.1.3. Методология и инструментарий бюджетирования

Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:

·     Бюджеты

·     Нормирование

·     Выделение ЦФО

·     Подходы к разработке бюджетов

·     Сценарный анализ

·     Анализ экономической эффективности

·     Анализ отклонений.

Ключом к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет - это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели".

·     Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·     Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

·     Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

·     Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

·     Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

·     Средство обучения менеджеров.

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

Теоретически бюджеты могут быть двух видов:

·     Простые - каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета представлена в Таблице 1.

Таблица 1.

Форма простого бюджета

·     Сложные - элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.
Привычная форма сложного бюджета представлена в Таблице 2.

Таблица 2.

Форма сложного бюджета

Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.

Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)

Норматив - это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).

Выделяют следующие функции норм и нормативов:

·     Средство нормативного метода планирования в целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов

·     Элемент организации производства и труда.

·     Средство учета требований режима экономии ресурсов

·     Стимул научно-технического прогресса в производстве.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

·     Прогрессивность - отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

·     Обоснованность - разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

·     Комплексность - комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

·     Гибкость, динамичность - систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

·     Сопоставимость - обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

·     Автоматичность - компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности, т.е применяется выделение ЦФО.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

 Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:

·     Функциональный

·     Территориальный

·     Соответствия организационной структуре

·     Сходства структуры затрат.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

·     В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

·     В каждом центре должен быть ответственный;

·     Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

·     Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

·     На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

·     Поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

На Рисунке 1 схематично изображены различные подходы к разработке бюджетов:

Рисунок 1. Подходы к разработке бюджетов

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход -выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

·     Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого".

·     Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля".

Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Следующим этапом является составление сценарного анализа. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.

Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

Сценарий является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности относятся:

·     расширение сбытовой организации;

·     собственное производство или поставки со стороны;

·     структура ассортимента;

·     политика в отношении товарных марок;

·     кооперация;

·     альянсы.

Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

Анализ финансового положения предприятия - неотъемлемы процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

В процессе финансового анализа исследуются:

·     Наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;

·     Состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов;

·     Дебиторская задолженность;

·     Эффективность использования средств.

Бюджеты могут быть:

·     недостижимыми, если недостижимы поставленные цели

·     неприемлемыми, если условия достижимости целей не выгодны для предприятия.

Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность предлагаемых к принятию бюджетов.

Точность реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений.

Сравнение фактических и плановых показателей позволит:

·     определить причины несоответствия фактических результатов запланированным,

·     проанализировать факторы, влияющие на эффективность хозяйственной деятельности

·     предвидеть развитие ситуации

·     принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании.

1.1.4.Основной бюджет. Структура и принципы формирования

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

·     Прогноза отчета прибылей и убытков

·     Прогноза отчета о движении денежных средств

·     Прогноза балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части.

Первая часть – это подготовка операционного бюджета. Этот бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Операционный бюджет состоит из:

·     Бюджета реализации

·     Бюджет производства

·     Бюджета производственных запасов

·     Бюджета прямых затрат на материалы

·     Бюджета общепроизводственных расходов

·     Бюджета прямых затрат на оплату труда

·     Бюджета коммерческих расходов

·     Бюджета общехозяйственных расходов

·     Бюджета прибылей и убытков.

Следующий этап – составление финансового бюджета - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

·     Инвестиционного бюджета

·     Плана денежных потоков

·     Прогнозный баланс.

Перейдем к рассмотрению принципов формирования основного бюджета. Первый этап - планирование продаж.

Процесс тактического планирования начинается с определения объема продаж. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. Даже незначительное отклонение запланированного объема продаж от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года.

Прогноз объема продаж - необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Существуют несколько методов планирования объема продаж. Рассмотрим метод индикаторов (регрессионный анализ). В основе этого метода лежит предположение, что объем продаж можно представить в виде зависимости от одного или нескольких (предпочтительнее одного) макроэкономического фактора, или иного внешнего фактора, имеющего универсальный характер.

Следующий метод – метод исторического анализа. Если метод индикаторов строится на сопоставлении изменений внешних данных и объема продаж, то исторический анализ предполагает рассмотрение только одной величины – объема продаж и динамического анализа этой величины.

После проведения анализа полученные результаты могут быть перенесены на аналогичные объекты. Так, например, если в Свердловской области продажи росли во второй год по отношению к первому на 10%, третий по отношению ко второму на 20% и т.д., то и при организации сбыта в Челябинской области рост объема продаж должен быть такой же.

Для корректного применения этого метода следует вводить некоторые поправочные коэффициенты. Эти коэффициенты составляются при помощи оценочных методов.

Метод экспертных оценок основан на способе принятия решений структурированными группами, которые используют повторяемое управляемое воздействие при помощи ранжирования или присвоения рейтингов для получения представлений, сначала не фокусированных, а затем пере фокусированных на предмет изучения.

Члены группы начинают исследовать предмет изучения самостоятельно. В наиболее приемлемой форме применения этого метода небольшая группа исследователей - участников составляет список вопросов для большой группы респондентов. Большая группа респондентов отвечает на вопросы, ответы на которые потом обрабатываются составителями для создания новой версии опроса, который вновь предлагается для большой группы респондентов. Результаты нового опроса вновь обрабатываются с целью выработки следующего опроса и так далее. Процесс продолжается до тех пор, пока на все вопросы в опроснике не будут получены положительные ответы, т.е. можно будет утверждать, что идеи, выраженные в опроснике, разделяются всеми респондентами. Результатом применения этого метода является выработка точки зрения всей группы респондентов.

Метод экспертной оценки может с успехом применяться в различных исследованиях. Наилучшие результаты этот метод показывает в случаях, когда невозможно собрать всех участвующих оценщиков вместе для выработки общей позиции и оценки эффективности. Этот метод обеспечивает систематический подход, позволяющий учитывать различные, иногда противоположные, точки зрения. Он повышает качество оценки, поскольку учитываются все основные точки зрения, присутствующие в коллективе. К недостаткам метода можно отнести его высокую стоимость, т.к. он основан на итерациях опроса большой группы респондентов.

Лучший метод для применения на практике – это комбинация всех трех методов. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки, и только совместное использование всех методов позволит избежать значительной погрешности результатов.

На прогноз объема продаж влияют следующие факторы:

·     объем продаж предшествующих периодов

·     производственные мощности

·     зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.

·     относительная прибыльность продукции

·     изучение рынка, рекламная компания

·     ценовая политика, качество продукции

·     конкуренция

·     сезонные колебания

·     долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяют уровень и общий характер всей деятельности организации.

Бюджет продаж должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо соблюдать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов.

После планирования продаж происходит планирование коммерческих расходов. В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными.

Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются:

·     типы продукции

·     типы покупателей

·     география сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок; поэтому необходимо четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров.

Каждое подразделение предприятия отвечает за выполнение определенных производственных операций, и, следовательно, за определенные производственные затраты. Это означает, что каждый руководитель подразделения должен иметь смету расходов, в рамках которой он должен планировать свою деятельность.

Два основных подхода к составлению смет:

Похожие работы

Организация рекламной деятельности предприятия как инструмента коммуникационной политики

Скачать

53358

2

0

... эффективность рекламной деятельности; – рассмотреть организацию рекламной деятельности промышленного предприятия на примере ООО ПКФ «Проксима». 1. Организация рекламной деятельности предприятия как инструмента коммуникационной политики   1.1 Сущность и значение рекламы в коммерческой деятельности Реклама (от лат. reciamo – выкрикиваю, а также reclamare – громко выкрикивать, призывать) в ...

Автоматизация системы бюджетирования финансовой службы

Скачать

568458

20

78

... для реализации системы бюджетирования Консультационной группы "Воронов и Максимов". Статья о проблемах выбора системы бюджетирования - в проекте "УПРАВЛЕНИЕ 3000". Бюджетный автомат Если вы решитесь на автоматизацию системы бюджетирования компании, перед вами сразу встанут вопросы: что выбрать, сколько платить, как внедрять. Примеряйте! О ЧЕМ РЕЧЬ В “Капитале” на стр. 44, 45 мы рассказали ...

Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Скачать

97493

6

15

... относительно организационной структуры маркетинговой деятельности компании, реализуется сама маркетинговая стратегия и осуществляется контроль над ее реализацией.   1.3. Подходы к управлению маркетинговой деятельностью предприятия Любая компания решает вопросы структуры ассортимента или проектирования каких либо новых товаров; решает вопросы ценообразования, организации сбыта и рекламы. Но ...

Определение рекламного бюджета

Скачать

53070

0

0

... усилий. Шестой — установить определенный процент отчислений на рекламу в зависимости от оборота или дохода фирмы и специфики ее деятельности[13]. Глава 2. Определение рекламного бюджета   2.1 Формирование бюджета на рекламу Формирование бюджета процесс трудоемкий и сложный. Специалисты в области составления маркетингового бюджета считают одним из самых сложных процессов, так как его ...