Рекомендації щодо використання діагностики в антикризовому управлінні підприємством

3.2 Рекомендації щодо використання діагностики в антикризовому управлінні підприємством

Розглянемо можливість використання діагностики в антикризовому управлінні ВАТ «Донецькгірмаш».

Система антикризового управління має властивості, що додають особливий механізм управлінню: гнучкість і адаптивність, здатність до диверсифікованості і своєчасного ситуаційного реагування, а також можливість ефективно використовувати потенціал підприємства і неформальні методи управління.

Ці особливості механізму антикризового управління обумовлені і задачами, що вирішує діагностика: своєчасне розпізнавання симптомів, факторів і причин кризи, що наближається, класифікація його і вироблення мір, який необхідно прийняти. Об’єктом діагностики крім самої соціально-економічної системи можуть бути і її елементи.

Результати досліджень свідчать, що ефективність діагностики вище тоді, коли визначена наступна послідовність етапів її виконання:

-  встановлення приналежності об’єкта до визначеного класу або групи об’єктів;

-  виявлення відмінностей діагностуемого об’єкта від об’єктів свого класу шляхом порівняння його фактичних параметрів з базовими;

-  визначення припустимих відхилень від базових показників;

-  розробка методики формування інституціональних норм як базові показники.

В залежності від цілей існують різні стратегії антикризового управління, але для кожної з них важливо своєчасне розпізнавання кризової ситуації, визначення причин, симптомів і факторів кризи.

В дипломнім досліджені використовуємо поняття «криза підприємства» і «економічна криза» як тотожні категорії. Але при цьому варто помітити, що введення аксіом раціонального поводження економічного суб’єкта – Homo economics – змінює деякі напрямки досліджень. З аксіом сучасної теорії економіки організацій, що відповідає теорії загальної рівноваги Л. Вальраса, відзначимо дві: по-перше, поводження, наміри і вибір економічного суб’єкта завжди раціональний і, по-друге – ринок є єдиною формою координації індивідуального поводження, визначаючи шляхи досягнення загальної рівноваги макроекономічного розподілу ресурсів.

Другий постулат тягне перевірку як мінімум двох альтернативних наслідків, що мають фундаментальне значення для економіки підприємства і, отже, для менеджменту і його диверсификованому виду – антикризового менеджменту. З одного боку, усе, що відбувається усередині підприємства, не має ніякого значення для розуміння того, що відбувається за його межами. І, з іншого, усе, що відбувається всередині підприємства, істотно важливо для розуміння того, як відбувається макроекономічний розподіл ресурсів за його межами.

Підтвердження правильності другого наслідку розширює системний економічний зміст загального інституціонального підходу до розуміння економіки підприємств і організацій. Наявність кризи детермінує специфіку антикризового управління як систему діяльності, включаючи прийняття рішень, тому що міняється тимчасова основа і критерії прийняття рішень в умовах реалізації антикризової програми.

Антикризове управління актуалізує функціональні аспекти щодо виявлення і подолання причин, що перешкоджають оздоровленню підприємства, і радикалізації мір, що відновлюють його платоспроможність.

Для підприємств, що досягли стадії розвитку і підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи і, отже, необхідність діагностики виражається в дефіциті коштів, необхідних для ведення виробництва і розрахунків із кредиторами. Але цей підхід, страждає абстрактністю, тому що не враховує індивідуальні особливості життєвого циклу підприємства, у якому можливі кризи, обумовлені процесом розвитку і росту, віком і розмірами організації.

Індивідуальність соціально-економічної системи вимагає об’єднання діагностики фінансово-економічного стану підприємства зі здійсненням мір превентивної санації і проведенням превентивних досліджень. У цьому відношенні деталізація поняття «криза» пояснює процесуальну сторону антикризового управління, оскільки фази кризи і стадії розвитку кризових ситуацій обумовлюють стадії антикризових заходів, але не навпаки.

Перша стадія кризи, підчас схована, – це падіння граничної ефективності капіталу, показників ділової активності фірми, зниження рентабельності й обсягів прибутку (криза в широкому змісті слова). Внаслідок цього погіршується фінансове становище підприємства, скорочуються джерела і резерви розвитку.

Антикризове рішення цих проблем може лежати як в області перегляду стратегії фірми і реструктуризації підприємства, так і її тактики, що веде до зниження витрат, скороченню штатів управлінського апарата і робочих місць, підвищенню продуктивності праці, тощо. Однак масштаб і складність проблем можна визначити і попередити тільки на стадії діагностики, установивши мети і методи діагностування, властиві даному етапові.

Друга стадія кризи – поява збитковості виробництва. Дана проблема вирішується засобами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної реструктуризації підприємства. Застосовувані в цьому випадку способи розпізнавання відмінні від інших своєю спрямованістю, методами і вимогами до вихідної інформації.

Третя стадія означає практичну відсутність власних засобів і резервних фондів у підприємства. Це негативно впливає на перспективи його розвитку, довгострокове і середньострокове планування грошових потоків, раціональне бюджетування і сполучено зі значним скороченням виробництва, оскільки значна частина оборотних коштів направляється на погашення збитків і обслуговування зрослої кредиторської заборгованості.

Реструктуризація підприємства і програма стабілізації фінансово-економічного стану вимагають екстрених заходів щодо вишукування засобів для їхнього здійснення. У випадку неприйняття таких оперативних мір настає криза ліквідності і банкрутство (результат регресії четвертої стадії).

Особливість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу і рівень ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта перебування оборотних коштів. Наприклад, реалізація частини виробничих запасів, матеріалів, незавершеного виробництва нижче собівартості в інший період була б не виправдана, а в даній ситуації діючий, екстрений захід.

Четверта стадія – стан гострої неплатоспроможності. У підприємства немає можливості профінансувати навіть скорочене відтворення і продовжувати платежі по попередніх зобов’язаннях. Виникає реальна погроза зупинки або припинення виробництва, а потім і банкрутства. У цій ситуації діагностика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотними коштами, відновлення платоспроможності дозволяє установити наявність факту фінансової неспроможності і можливість нейтралізувати неї через процедуру банкрутства.

Таким чином, уточнення понять діагностики, етапів кризи підприємства і його банкрутств, приводить до висновку, що перша, друга і почасти третя стадії кризи фірми складають зміст кризи для його власників. Четверта стадія являє собою загрозу для кредиторів. Введення в науковий оборот цих понять і їхнє обґрунтування збагачує теорію антикризового управління поясненням специфіки діагностичних процедур на кожній стадії кризи.

На стадії судового регулювання сфера управлінських впливів з боку власників підприємства обмежена законодавством з метою захисту інтересів кредиторів і держави. Початком законодавчого втручання держави в справи підприємства є прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом.

З цього моменту вся інформація стає доступної учасникам розгляду в справі про банкрутство. Підприємство на даній стадії вже не є самостійним суб’єктом, що хазяює, тому що його діяльність контролюється арбітражним судом, зборами кредиторів, арбітражним, зовнішнім або конкурсним керуючим. Протидія кризі через запобіжні заходи необхідно в цьому випадку на іншому рівні для всіх учасників відносин.

Дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дозволяє запропонувати наступну класифікацію факторів виникнення кризової ситуації в діяльності підприємства:

1. Зовнішні фактори:

-  тип економічної системи;

-  незбалансована кредитна політика або її повна відсутність;

-  структура потреб населення;

-  рівень доходів і нагромаджень населення;

-  величина платоспроможного попиту клієнтів-підприємств;

-  фаза економічного циклу;

-  політико-правова нестабільність і економічна невизначеність державного регулювання;

-  темп і розміри інфляції; науково-технічний і інформаційний розвиток виробничого циклу;

-  рівень культури суспільства; міжнародна конкуренція.

2. Внутрішні фактори:

-  помилкова ринкова філософія фірми;

-  відсутність або неправильні принципи її дії;

-  нераціональне використання ресурсів і низька якість продукції;

-  невисокий рівень фінансового менеджменту;

-  невідповідність рівня управлінської й організаційної культур підприємства його технологічній структурі.

Зазначені фактори не є безпосередніми причинами виникнення кризи на тій або іншій стадії життєвого циклу підприємства і тим більше його банкрутства. Однак вони впливають на розвиток факторів погіршення фінансово-економічного і господарського стану підприємства. Причини кризи і банкрутства підприємств обумовлені непродуманістю фінансового менеджменту або його помилок. У цих умовах підвищується значимість діагностики у виявленні і розпізнаванні кризи, що наближається.

Особливість антикризового управління виявляється в об’єднанні в систему діагностики, попередження, подолання кризи, стратегії реструктуризації і застосування нестандартних методів у управлінні персоналом. З цих позицій антикризове управління представляється як конструктивна реакція на виявлені в результаті діагностики зміни, що загрожують банкрутством або порушенням нормального функціонування. Правомірність такого підходу можна підтвердити ефективністю результатів управлінських рішень шляхом зіставлення рівня витрат ресурсів і ступеня досягнення цілей.

При цьому важливо підкреслити, що однієї з цілей антикризового управління є збереження своєї ідентичності і нівелювання диспропорції внутрішніх і зовнішніх параметрів підприємства. Це виступає необхідною умовою його подальшого розвитку й адаптації до динаміки зовнішніх умов. Підприємство досягає своїх вищих меж і стадій розвитку, підтримує стійку рівновагу і минає пік руйнівних тенденцій кризи, імітуючи, по вираженню Кейнса, стан «квазібума».

Економічна діагностика і превентивна санація численних погроз фінансової неспроможності, організаційної дісфункції й інших аномалій є, основними поняттями, що конституюють процес антикризового управління в цілому. Звідси випливає, що діагностика є функцією і специфічною стадією антикризового управління. Це вихідний пункт для прогнозу альтернативного розвитку ВАТ «Донецькгірмаш».

Для вищого керівництва ВАТ «Донецькгірмаш» діагностика є засіб одержання достовірної якісної інформації про його реальні можливості на початковій стадії економічної кризи й основою для введення в дію особливих методів і механізмів фінансового менеджменту. Спираючи на результати діагностичних і превентивних досліджень різних сторін діяльності підприємства, фінансові менеджери ВАТ «Донецькгірмаш» мають можливість приступити до розробки рефлексивної моделі антикризового управління своїм підприємством.

Діагностика – це в той же час і оцінка вірогідності поточного фінансового обліку і звітності, база для висування гіпотез про закономірності і можливому хитливому фінансово-економічному стані. Діагностика дозволяє виявляти причинно-наслідкові зв’язки в дисфункціях менеджменту, а потім переходити до побудови пояснювальної і прогнозної моделей функціонування і розвитку ВАТ «Донецькгірмаш», здійснюючи при цьому попередження його банкрутства.

Превентивна санація повинна розглядатися як рекомендація зі схеми «мети – засоби» і як рефлексивна технологія підтримки ефективних управлінських рішень. Розрахункові прогнози на цій стадії можуть охоплювати всі перспективи ВАТ «Донецькгірмаш»: короткострокові проблеми виживання, максимізації прибутку, середньострокові задачі росту і довгострокові цілі стратегії корпоративного розвитку.

Разом з тим будь-якій соціально-економічній системі відповідає визначена технологія управління. Попереджувальна санація і діагностика в ході реалізації стратегії управління співвідносяться як технологія й організація. Оскільки криза – це періодичні потрясіння і закономірність живої і неживої природи, можна затверджувати, що в закономірних і періодичних змінах є багато корисного, незважаючи на те, що кризи досить різноманітні. З цього випливає, що фінансові менеджери ВАТ «Донецькгірмаш»в процесі антикризового управління мають вирішувати три взаємозалежні задачі: розпізнавання «хвороби»; усунення причин, що перешкоджають оздоровленню виробництва; застосування в розв’язуваних задачах нестандартних управлінських антикризових мір.

В антикризовому управлінні ВАТ «Донецькгірмаш» видне місце повинне займати концепція рефлексії, що на ранніх стадіях розвитку кризових ситуацій виступає методологічною основою моделі, що зв’язує сучасні альтернативні мікроекономічні теорії і динамічну економічну дійсність. Необхідність побудови нових «буферних», перехідних і імітаційних моделей випливає з факту розходжень у підходах до економіки підприємства як до абстрактного об’єкта економічної теорії або реальному об’єктові антикризового управління.

Серед безлічі моделей управлінських систем, що разом з різним тлумаченням поняття управління розмивають можливість їхньої доказової класифікації, важко знайти скільки-небудь значні загальні або частки моделі антикризового управління як виду менеджменту. Відсутність таких моделей свідчить про правильність методологічного допущення про радикальне розходження абстрактного об’єкта теорії економічної науки, включаючи теорію менеджменту, і реального об’єкта антикризового управління.

Це розходження об’єктів, незважаючи на подібність розв’язуваних задач (у управлінні, економічному аналізі і діагностиці), виявляється як різні точки зору. Одна справа – вивчати, наприклад, економіку з метою поглиблення наукового знання безвідносно до реальних економічних об’єктів і суб’єктів господарської діяльності й інша справа – застосовувати це знання в практиці управління, давати експертні оцінки поточному або минулому фінансово-економічному, господарському, організаційному станові, прогнозувати можливе майбутнє ВАТ «Донецькгірмаш».

Інакше кажучи, це означає реалізацію всього комплексу поточних і превентивних наукових досліджень, що для фінансового менеджера, аудитора або консультанта з управління конструктивно невіддільні від ВАТ «Донецькгірмаш».

Ситуація теоретично ускладнюється при введенні ключових фігур власників, засновників, акціонерів, кредиторів і інших суб’єктів відносин із приводу майна ВАТ «Донецькгірмаш». Отже, щоб правильно оцінити стан досліджуваного об’єкта і поставити діагноз, необхідна система критеріїв і класифікація можливих відхилень базових параметрів досліджуваних об’єктів від їхніх нормативних значень, визначення характеру відхилень і причин них що викликали.

Діагностичні дослідження в антикризовому управлінні повинні також визначати приналежність досліджуваного об’єкта до класу, типові, групі або виявляти нетрадиційне сполучення ознак, їхню діагностичну цінність для визначення результату – постановки діагнозу з метою послабити або не допустити негативних впливів кризи на діяльність ВАТ «Донецькгірмаш».

Таким чином, підходимо до висновку, що діагностика є категорія антикризового управління, що має специфічний порядок зв’язків, структурою, функціями. Метою діагностики в антикризовому управлінні є своєчасне розпізнавання ознак і природи кризи, а також локалізація небажаних його впливів.

Індивідуальні особливості об’єктів дослідження вимагають різного підходу до визначення концепції діагностики. Об’єднання діагностики і превентивної санації в одну стадію антикризового управління, поряд з названими вище аргументами, доцільно для ефективного антикризового управління.

Функції діагностики в антикризовому управлінні. Спираючи на аналіз наявних теорій, можна зробити висновок, що діагностика в антикризовому управлінні (банкрутства, фінансово-економічного стану, організаційної структури і систем управління) повинна бути доповнена методологією інституціонального підходу. Завдяки йому оцінка здатності ВАТ «Донецькгірмаш» «витримувати» напругу кризової ситуації виводиться з розпізнавання норми і патології рівня його корпоративності, інститутів організації і технологій.

Проблема специфічних властивостей економічної діагностики, що виявляються в антикризовому управлінні і не реалізованих в діяльності ВАТ «Донецькгірмаш», залишається актуальної і включає:

-  вивчення нових якостей об’єкта управління в результаті розвитку соціально-економічні системи;

-  виявлення причинно-наслідкових зв’язків у розвитку об’єкта і суб’єкта управління;

-  визначення границь експертного знання фінансового менеджера і використовуваних експертних систем у діагностуванні кризи, його попередженні і виході з нього;

-  моніторинг за зміною станів ситуації в умовах високої ентропії ринкового макросередовища ВАТ «Донецькгірмаш», що істотно знижує керованість і ступінь інформаційного контролю й імовірність прогнозування;

-  необхідність підвищення ефективності антикризових і прогностичних функцій діагностики.

Різке підвищення рівня складності функціонуючих соціально-економічних систем відбиває на вимогах до якості й ефективності їхнього менеджменту. Це потребує концептуальне переосмислення деяких напрямків і задач діагностики в управлінні ВАТ «Донецькгірмаш».

Поряд з цим, потрібне відоме узагальнення теорії діагностики, щоб синтезувати різноманіття підходів до діагнозу фінансово-економічного стану ВАТ «Донецькгірмаш», його організаційної будівлі і системи управління.

Узагальнюючи підходи до поняття діагностики як елементові розпізнавання причин «хвороб» підприємства, їхнього попередження і профілактики в майбутньому, необхідно підкреслити, що в діагностиці присутні інструментальні ознаки антикризової технології. Це вимагає введення в науковий оборот ідеї інституціонального і корпоративного змісту діагностики.

Діагностика в антикризовому управлінні покликана розпізнавати інституціонально-нормативнє «середовище» ВАТ «Донецькгірмаш» і доповнювати тим самим профілактику банкрутства і міри попереджувального оздоровлення.

Разом з тим, аналіз умов і факторів підвищення ефективності антикризового управління ВАТ «Донецькгірмаш» приводить до необхідності введення класифікації типів і видів діагностики в антикризовому управлінні.

Оскільки явище рефлексії охоплює всі частини соціально-економічної системи і підкоряє собі практичне мислення сучасного фінансового менеджера за рахунок корпоративних ресурсів менеджменту, його необхідно розглянути з метою підвищення ефективності антикризового управління.

Отже, ідентифікація рівня рефлективності системи з інститутами і корпоративністю її організації, тобто діагностування рефлексивних властивостей соціально-економічної системи, стає нормою превентивної санації. На шляху дослідження рефлексії систем змінюється образ діагностики в антикризовому управлінні. Досягається це завдяки категоріальним можливостям інституціонального підходу в дослідженні діагностичного процесу, антикризовим нормам інституту навчання в управлінні ВАТ «Донецькгірмаш».

Відповідно до сучасних загальнонаукових представлень, управління є аспектом самоврядування системи й у загальному виді представляє упорядкування системи і рішення проблемних ситуацій. Управління і самоврядування в границях однієї фірми або підприємства взаємозалежні загальним ситуативно-цільовим полем виникнення проблем і їхніх можливих рішень, що сприяють упорядкуванню в них різних процесів.

Діагностика як спосіб розпізнавання стану соціально-економічної системи за допомогою реалізації комплексу дослідницьких процедур і виявлення в них слабких ланок і вузьких місць відноситься до методів непрямих вимірів. Елементи соціально-економічних систем, властивості яких підлягають визначенню, звичайно недоступні для безпосереднього спостереження і виміру. Тому фінансовим менеджерам ВАТ «Донецькгірмаш» варто вимірювати не їхні параметри, а параметри процесів, породжуваних елементами цих систем і доступних для вимірів.

При антикризовому управлінні господарська структура ВАТ «Донецькгірмаш» характеризується двома фундаментальними економічними вимірами. З одного боку, має вимір функціональний стан основних факторів виробництва (капітал, робоча сила, організація), що охоплюється поняттям «фінансово-економічний стан».

З іншого боку, підлягають вимірові види промислової діяльності, яких, згідно А. Файолю, нараховується шість: «технічна діяльність, що включає виготовлення і виробництво; комерційна діяльність; фінансова діяльність; робота з забезпечення безпеки; облікова діяльність; управлінська діяльність, що охоплює прогнозування, планування, організацію, управління, координацію і контроль».

Проблема діагностики досліджувалася в деяких областях досить активно і з різних точок зору. Можна виділити кілька груп досліджень, що розрізняються по проблематиці і методології діагностики. У діагностиці кризи соціально-економічної системи і причин його що породжують, можна виділити:

-  по-перше, вивчення соціально-економічних систем як об’єктів діагностики;

-  по-друге, побудова і вивчення відповідних моделей соціально-економічних систем;

-  по-третє, дослідження діагностичних систем і їхніх зв’язків з об’єктом діагностики.

Ці напрямки відрізняються як по безпосередньому предметі дослідження, так і по використовуваних методах.

Перший напрямок діагностики пов’язаний з розробкою методів рішення і припускає рішення наступних задач:

-  вивчення умов функціонування і станів виробничих соціально-економічних систем;

-  вивчення елементів систем і зв’язків між ними;

-  вивчення можливих станів системи;

-  аналіз можливостей проведення дослідження ознак, що характеризують стан системи;

-  збір і обробка статистичних матеріалів, що дозволяють визначити розподіл імовірностей можливих станів системи (діагнозу), а також закономірності прояву ознак;

-  збір експериментальних даних про витрати, зв’язаних зі здійсненням дослідження виробничих соціально-економічних систем.

Другий напрямок діагностики в антикризовому управлінні пов’язано з побудовою моделей соціально-економічних систем і процесів діагностики і, отже, з аналізом наступних основних задач:

-  розробкою методів діагностування кризи і причин, що породжують його в соціально-економічних системах;

-  розробкою правил побудови моделей, що дозволяють визначити стан соціально-економічних систем.

Обидва напрямки діагностики в антикризовому управлінні тісно пов’язані; причому зв’язок цей носить двосторонній характер. З одного боку, емпіричний матеріал, отриманий при аналізі конкретних систем, необхідний для побудови моделей і для оцінки відповідності цих моделей тому або іншому класові систем. З іншого боку, рішення теоретичних задач, сформульованих стосовно до побудови моделей соціально-економічних систем, не тільки важливо саме по собі, але і розширює границі емпіричного дослідження кризи і причин, що породжують його в соціально-економічних системах.

Отже, задача фінансових менеджерів ВАТ «Донецькгірмаш» полягає в побудові і вивченні моделей безлічі всіх можливих, із заданої точки зору, соціально-економічних систем, незалежно від їхнього існування в даний час.

Це необхідно, по-перше, для відпрацьовування методів рішення тих або інших задач на простих моделях, що мають іноді обмежене практичне значення в силу значного ступеня ідеалізації.

По-друге, що винятково важливо, цей підхід веде до розробки загальних методів і до нагромадження арсеналу засобів, у якомусь ступені випереджальні практичні запити. Однак, даний підхід вимагає побудови і розгляду неозорої кількості моделей. Якщо виходити з наявної класифікації стадій розвитку організації, то відповідно до циклічного розвитку необхідно розглянути 1014 варіантів моделей, за умови: стадій розвитку організацій n = 5 (за Грейнером); видів кризи m = 20:

 

n × m = 5 × 20 = 100.

В даний час відома порівняно невелика кількість моделей соціально-економічних систем як об’єктів діагностики в антикризовому управлінні. Їх, можна розбити на кілька груп в залежності від ступеня їхньої абстрактності, тобто від того, які сторони систем одержали або не одержали своє відображення в цих моделях. Разом з тим було б передчасно говорити про створення вичерпної класифікації моделей соціально-економічних систем в умовах антикризового управління.

В найбільш простих моделях діагностики кризового стану соціально-економічних систем не враховується структура системи, тобто передбачається, що система складається з деякого числа незв’язаних між собою елементів. В іншому класі моделей – враховуючу структуру системи, її можна розділити на дві групи в залежності від того, явно або не явно враховується ця структура.

У першому випадку при створенні моделі фінансовими менеджерами ВАТ «Донецькгірмаш» повинні бути зазначені впливи, прикладені до зовнішніх входів системи, і функціональні зв’язки між впливами і реакціями, що спостерігаються на зовнішніх виходах системи в залежності від стану системи. Будь-яка, можлива для даної моделі, перевірка складається у визначенні реакції системи на заданий вплив.

В другому випадку модель діагностуемой соціально-економічної системи можна розглядати як кінцеву безліч пов’язаних між собою підсистем. Тут вірно те, що кожний елемент системи відповідає визначеною реакцією на прикладену до нього сукупність впливів, у число яких можуть входити реакції інших елементів. Для створення даної моделі соціально-економічної системи фінансовим менеджерам ВАТ «Донецькгірмаш» необхідно вказати безліч елементів, безліч можливих станів системи, її структуру, що відбиває зв’язки між елементами.

Розглядаючи елементи діагностуемих систем, не завжди можна ототожнювати них з «фізичними» елементами системи, сукупністю частин, з яких дана система складається. Кожний з елементів системи (підсистеми) може викликати не один, а кілька кризових станів, і якщо поділ цих станів входить до завдання діагностики, то кожен такий елемент необхідно розглядати як сукупність елементів.

Кризова ситуація в діагностуемих системах може бути викликана не тільки елементом системи, але і порушенням зв’язків між ними. Отже, схему об’єкта діагностики, не можна змішувати зі звичайною функціональною схемою обстежуваної системи.

Тут варто підкреслити, що побудова різних типів моделей діагностики в антикризовому управлінні і їхня класифікація припускають як свою передумову класифікацію соціально-економічних систем виходячи з циклічного розвитку організації і типології причин кризи.

Третій напрямок діагностики припускає аналіз існуючих діагностичних систем, виявлення принципів їхньої побудови і розробку методів рішення, оцінку оптимальності. Цей напрямок має, важливу практичну значимість для фінансових менеджерів ВАТ «Донецькгірмаш», оскільки пов’язано з виробленням критеріїв інформативності показників, що характеризують стан системи, аналізом способів діагностики, побудовою відповідного діагностичного процесу підприємства.

При діагностиці стає істотним вибір інформативних ознак для опису соціально-економічних систем. У багатьох випадках це пов’язано з труднощами одержання інформації або вартістю діагностичного дослідження, часом на її пошук, систематизацію, аналіз і обробку. Параметри елементів діагностуемої системи не рівноцінні по кількості зведень, що представляються ними, про її стан. Одні приносять інформацію про багатьох властивостях елементів системи, інші незрівнянно менше й іншої якості.

Апріорі фінансовим менеджерам ВАТ «Донецькгірмаш» варто віддавати переваги параметрам, що мають динамічний характер, а не тим, що стабільні або повільно змінюються. Так, з погляду визначення кризових ситуацій, у соціально-економічних системах такий параметр, як величина вартості основних фондів по кількості принесеної інформації про стан об’єкта значно уступає такому параметрові системи, як коефіцієнт ліквідності або платоспроможності. У задачах діагностики істотним є вибір найбільш інформативних ознак для опису об’єкта.

Висновки

Аналіз процесу управління фінансової безпекою ВАТ «Донецькгірмаш» показав, що підприємство має у своєму розпорядженні кваліфіковані конструкторські і технологічні сили. Основу асортименту устаткування, що випускається, складають: могутні багатоканатні і барабанні піднімальні машини, відцентрові й осьові вентилятори головного провітрювання шахт, вантажно-транспортні машини і роторне устаткування для відкритих розробок, лебідок, редукторів.

Послідовне відновлення потенціалу ВАТ «Донецькгірмаш» – це освоєння процесних інновацій і нових видів продукції з більш високими споживчими властивостями здійснюється шляхом створення випереджальних науково-технічних, конструкторських, технологічних й інвестиційних (капітальне будівництво) заділів, що є найважливішим стратегічним ресурсом його розвитку, яке розраховує на використання інтенсивних факторів економічного росту. Тривале переривання процесу відтворення цих заділів гальмує або взагалі зупиняє технологічний розвиток.

Дослідження показало, що фінансові менеджери ВАТ «Донецькгірмаш» оцінюють мультиплікативний ефект дії перерахованих і ряду інших негативних факторів і процесів на поточний стан підприємства і перспективи його розвитку. Досліджують, як їхня дія відбиває на потенціалі і стані фінансової безпеки ВАТ «Донецькгірмаш». За результати оцінок і досліджень робиться висновок, що руйнування потенціалу підприємства – це і є прояв небезпечних для його функціонування погроз.

В роботі виявлено причини погроз фінансовій безпеці ВАТ «Донецькгірмаш». Форми прояву погроз фінансовій безпеці на різних рівнях ієрархії організаційно-економічної структури ВАТ «Донецькгірмаш» мають відмінності, незважаючи на спільність дії дестабілізуючих факторів в умовах єдиного економічного простору. До числа таких глобальних факторів варто віднести загальний спад виробництва, розлад фінансової системи, ріст соціальної напруженості, криміналізацію суспільства й економіки, подальше ослаблення конкурентноздатності.

Для ВАТ «Донецькгірмаш» оцінка фінансової безпеки важлива, у першу чергу, тому, що його активно задіяний потенціал є визначальним стабілізуючим фактором антикризового розвитку, гарантом економічного росту і підтримки економічної незалежності і фінансової безпеки.

Фінансова безпека ВАТ «Донецькгірмаш» має прямий причинно-обумовлений зв’язок із системою і результатами стратегічного планування свого розвитку в залежності від цілей виробництва, засобів і можливостей їхнього досягнення, конкурентного середовища, умов господарювання.

Стратегія фінансової безпеки ВАТ «Донецькгірмаш» враховує цілі підприємства і включає:

-  характеристику зовнішніх і внутрішніх погроз фінансовій безпеці підприємства;

-  визначення і моніторинг факторів, що зміцнюють або руйнують стійкість його соціально-економічного положення на короткострокову і середньострокову (три – п’ять років) перспективу;

-  визначення критеріїв і параметрів (граничних значень) показників, що характеризують інтереси підприємства й відповідаючих вимог його фінансової безпеки;

-  розробку економічної політики, що включає механізми обліку факторів, що впливають на стан фінансової безпеки;

-  напрямки діяльності підприємства щодо реалізації стратегії.

Незважаючи на те, що в загальному плані комплекс проблем оцінки фінансової безпеки ВАТ «Донецькгірмаш» сформульований і досліджений досить повно, детальні робочі методики, що враховують галузеву специфіку підприємства на корпоративних, фірмовому рівнях, де вони більше всього і потрібні, ще тільки розробляються, оскільки тут прийнятні тільки стандартні підходи, а узагальнені системи критеріїв, показників оцінки фінансової безпеки, як правило, не застосовні.

В роботі визначено показники й індикатори фінансової безпеки ВАТ «Донецькгірмаш». Фінансові менеджери підприємства проводять якісний аналіз стану фінансової безпеки. Система показників фактичного фінансового стану ВАТ «Донецькгірмаш» складена на підставі усереднених даних за результатами й умовами роботи деяких виробничих підрозділів підприємства. Кожен конкретний підрозділ може самостійно визначити свою систему показників.

Запропонований в роботі методичний підхід, інструментарій аналізу і діагностики стану ВАТ «Донецькгірмаш» дозволять з достатньою повнотою досліджувати комплекс факторів, що загрожують фінансової безпеки підприємства, осмислено і цілеспрямовано організовувати і виконувати необхідний моніторинг, системно аналізувати динамічно мінливу соціально-економічну ситуацію, проводити техніко-економічне обґрунтування прийнятих управлінських рішень.

В дипломної роботі розроблені та економічно обґрунтовані рекомендацій щодо підвищення ефективності управління фінансовою безпекою ВАТ «Донецькгірмаш», рекомендації з попередження надзвичайних ситуацій і ліквідації їхніх наслідків, рекомендації щодо використання діагностики в антикризовому управлінні підприємством.

Список використаних джерел

1.  Анализ и оценка природных рисков в строительстве / Под ред. А.Л. Рагозина, М.: ПНИИИС, 2004. – С.9-25.

2.  Андрейчук В.Г., Бауэр Л. Менеджмент: принятие решения, риск. - К.: КНЕУ, 1999.

3.  Бабаев Н.С., Кузьмин И.И. «Абсолютная» безопасность или приемлемый риск? // Управление компанией. – 2006. – №1. – С.75-81.

4.  Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: Уч. пособие. - СПб.: Питер. - 2000. - 208с.

5.  Балабанков И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: ФиС 1996.

6.  Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - К.: МП «ИТЕМ» ЛТД, «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995. - 448с.

7.  Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 175с.

8.  Бурков В.Н., Щепкин А.В. Моделирование экономических механизмов обеспечения безопасности // Проблемы безопасности при чрезвычайных ситуациях. – 2006. – №3. С.55-68.

9.  Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. - М.: МГИУ, 2001. - 532с.

10.  Василенко В.О. Теорія та практика розробки управлінських рішень. Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 420с.

11.  Вишняков Я.Д., Лозинский С.В. Бизнес и окружающая среда: коэффициент враждебности окружающей среды развитию бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №4. – С.43-53.

12.  Вишняков Я.Д. Материаловедение и теория технологии материалов в контексте наук о рисках и безопасности // Материаловедение. – 2006. – №4, 5.

13.  Вишняков Я.Д. Новая парадигма третьего тысячелетия // Экономика и жизнь. – 2005. – №24. – С.17.

14.  Вишняков Я.Д., Измалков А.В. Управление безопасностью социальных и экономических систем // Вестник университета (ГУУ). – 2005. – №1.

15.  Вишняков Я.Д., Колосов А.В., Шемякин В.Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях априорно враждебной среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №3.

16.  Вишняков Я.Д. Безопасность социо-эколого-экономических систем России: состояние и перспективы развития подготовки управленческих кадров // Проблемы безопасности при чрезвычайных ситуациях. – М.:. ВИНИТИ. – 2005. – №7.

17.  Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М.: Высшая школа, 1994. – 272с.

18.  Власова А.М., Краснокутская Н.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособ. - К.: КНЕУ, 1997. - 92с.

19.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

20.  Глущенко В.В. Менеджмент: Системные основы, М.: НПЦ «Крылья», 1999, - 216с.

21.  Гуськов Н.С., Зенякин В.Е., Крюков В.В. Экономическая безопасность регионов. – М.: Алгоритм, 2005. – 288с.

22.  Исследование рынка. Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». М., Дело, 2002.

23.  Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). – Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001. – 248с.

24.  Катастрофы и образование. Вишняков Я.Д., Владимиров В.А., Воробьев Ю.Л., Грацианский Е.В., Махутов Н.А. / Под ред. Ю.Л. Воробьева. – М.: Эдиториал, 2004.

25.  Кинг У., Кипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.,1997.

26.  Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 2004. – 288с.

27.  Козьяков А.Ф., Федосеев В.Н. Управление промышленной безопасностью // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №3. – С.85-90.

28.  Кокурин Д. Й. Инновационная деятельность. - М. - 2001. - 111с.

29.  Костров А.В., Ткачев А.А. Промышленная безопасность. – М.: ВИНИТИ. – 2005. – №6.

30.  Кочетков А.И., Никенин С.Н. и др. PROSECT MANAGEMENT. Управление проектами. Зарубежный опыт. – Санкт-Петербург, 2001.

31.  Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. – М: Изд. стандартов, 2000. – с.48-120.

32.  Кузьмин И.И., Махутов Н.А., Хетагуров С.В. Безопасность и риск: эколого-экономические аспекты. – С-Пб.: Изд-во СПГУ, 2004.

33.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедбури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1996. – 702с.

34.  Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2002. – 80с.

35.  Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с.

36.  Муравых А.И. Философия экологической безопасности (опыт системного подхода). – М.: Экономика, 2005. – 180с.

37.  Орлов А.И., Федосеев В.Н. Проблемы управления экологической безопасностью // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №6. – С.78-86.

38.  Основы экономической безопасности: государство, регион, предприятие, личность / Под редакцией Е.А. Олейникова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. – 288с.

39.  Пашкус Ю. В, Мисько О. Н. Введение в бизнес. – М.: «Ось-89», 1996. – 96с.

40.  Райзберг Р. Рыночная экономика: Учебн. пособие. – М.: «Деловая жизнь», §1,2, 2000.

41.  Риски и опасности «переходного» общества / Институт социологии РАН. – М.: Изд-во Института социологии РАН, 2004. – 238с.

42.  Сухоруков А.І. Економіка та організація інноваційної діяльності. К.: інститут муніципального менеджменту та бізнесу. - 2001. - 184с.

43.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 304с.

44.  Финансы и управление предприятием / Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2002.

45.  Хорунжая Т.А. Методы оценки экологической опасности. – М.: «Экспертное бюро-М», 2005. – 224с.

46.  Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А.П. – Спб., «Специальная литература», 2000.

47.  Экономическая безопасность: производство, финансы, банки / Под ред. В.К. Сенчагова. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004 – 621с.