Методы оценки конкурентоспособности рекламного агентства

1.3 Методы оценки конкурентоспособности рекламного агентства

При оценке конкурентоспособности организации считается целесообразным применять комплексный, нормативный и системный подходы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ, следует учитывать следующие аспекты и их взаимовлияния:

1) правовые,

2) рыночные,

3) научные,

4) экономические,

5) организационные,

6) психологические и др.,

С позиций нормативного подхода к оценке конкурентоспособности будет побуждать организовывать нормирование, а также мониторинг конкретных факторов, исследуемых объектов.

Применение системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов следует оценивать отдельно внутренние и внешние факторы.

Исходя из этого, оценку конкурентоспособности рекламного агентства можно оценить в несколько этапов:

1) Использование анализа конкурентоспособности рекламного агентства на основе модели сегментации рыночных сил М. Портера.

Четверть века назад, профессором М. Портером была предложена модель сегментации рыночных сил конкуренции. Это силы, которые могут угрожать нашей организации или которые мы можем использовать с выгодой для себя. Модель М. Портера прошла испытание временем, благодаря своей простоте (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Модель "Пяти сил Портера"

Для оценки конкурентоспособности на основе концепции пяти сил М. Портера необходимо:

а) Охарактеризовать рыночные силы, действующие на предприятие и его конкурентов.

б) Оценить эти силы в бальной системе от 0 до 6:

·  0 баллов – мы вообще не ощущаем никакого давления и даже сами можем надавить;

·  1 балл – имеется минимальное и нерегулярное давление, но пока еще опасности нет;

·  2 балла – имеется давление, но серьезных угроз пока нет;

·  3 балла – начинается конкурентная борьба, "прогнуть" не можем ни мы их, ни они нас;

·  4 балла – конкуренты нас обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

·  5 баллов – мы начинаем терять позиции, нужно что-то срочно предпринимать;

·  6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, но можем еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

в) Принять решение о выборе стратегии поведения предприятия в зависимости от силы давления (см. табл. 1.4).

Таблица 1.4 - Выбор стратегии поведения в зависимости от силы давления

2) Использование SWOT – анализа для оценки деятельности агентства.

С помощью SWOT-анализа можно выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Осуществляется это путем сравнения внутренних сил и слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им рынок. Далее делается вывод о том, в каком направлении должна развивать свой бизнес фирма, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сформулировать основные направления развития организации через системизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах фирмы – это есть цель SWOT-анализа.

Проведение SWOT-анализа деятельности организации состоит из нескольких этапов:

а) Определение сильных и слабых сторон фирмы. Этот этап позволяет выявить сильные и слабые стороны и недостатки организации. Для этого необходимо:

·  Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться фирма;

·  По каждому параметру определить, что является сильной стороной фирмы, а что слабой стороной;

·  Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны фирмы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 1.5).

Таблица 1.5 – Стандартная матрица SWOT-анализа

Для оценки фирмы можно воспользоваться такими параметрами, как организация, производство, финансы, инновации и маркетинг.

б) Определение рыночных возможностей и угроз. Второй этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия, он дает понять, какие у вас есть возможности и каких угроз следует опасаться.

Для определения рыночных возможностей и угроз следует:

·  Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

·  По каждому параметру определить, что будет являться возможностями, а что угрозами фирмы;

·  Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 1.6).

При оценке рыночных возможностей и угроз за основу можно взять такие факторы, как: спроса, конкуренции, сбыта, экономические, политические и правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные и экологические, международные.

в) Сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами. Этот процесс позволяет ответить на вопросы, которые касаются дальнейшего развития бизнеса фирмы:

·  Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фирмы?

·  Какие слабые стороны фирмы могут в этом помешать?

·  За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

·  Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фирмы, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. табл. 1.6).

Таблица 1.6 – Матрица SWOT-анализа

Эта матрица позволяет обнаружить основные направления фирмы, а так же сформулировать основные проблемы фирмы, которые подлежат скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

3) Формирование интегральной оценки конкурентоспособности рекламного агентства.

Проведение методики интегральной оценке конкурентоспособности состоит из нескольких этапов:

а) Определение перечня групп одиночных показателей, которые характеризуют конкурентоспособность предприятия.

В таблице 1.7 представлены основные критерии оценки, которые предлагается использовать.

Таблица 1.7 – Бальная оценка градации показателей конкурентоспособности рекламного агентства

б) Проведение маркетингового исследования показателей, а также факторов конкурентоспособности предприятия и его конкурентов.

в) Определение коэффициента весомости (значимости) показателей для обеспечения репрезентативной оценки уровня конкурентоспособности фирмы.

Коэффициент весомости показателей выражается в виде: Ki, где i=1,2,3…n, удовлетворяет следующим условиям 0 ≤ Ki ≤1 и ∑ Ki=1.

Для того чтобы определить коэффициенты, предлагается воспользоваться экспертным методом попарных сравнений с использованием шкалы преобразований качественных оценок важности одного показателя над другими показателями в количественные (см. табл. 1.8).

Таблица 1.8 – Преобразование качественных оценок одного показателя над другим в количественные

Для вычисления коэффициентов весомости показателей предлагается воспользоваться таблицей 1.9.

Таблица 1.9 – Вычисление коэффициентов весомости показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности фирмы

г) определение интегрального показателя конкурентоспособности сравниваемых фирм.

В качестве интегрального показателя конкурентоспособности фирмы можно предложить среднюю геометрическую величину одиночных показателей. Можно привести следующие аргументы в пользу использования этой величины:

·  Перемножение одиночных показателей проводиться в связи с тем, что они тесно взаимосвязаны. Следовательно, не принятие во внимание хотя бы одного из них, равнозначно равенству нулю группового показателя конкурентоспособности, т.к. его нельзя определять частично. Значит, определение конкурентоспособности имеет смысл только в том случае, когда адекватно оценивается весь спектр факторов.

·  Из общей теории статистики следует, что если задача состоит в нахождении такого значения, которое качественно было бы равно удалено от максимальных и минимальных значений, то средняя геометрическая дает наиболее правильный по содержанию результат.

Поэтому, интегральный показатель конкурентоспособности фирмы можно предложить в следующем виде:

 (1)

д) Ранжирование фирмы по убыванию интегрального показателя конкурентоспособности:

, где индексы 1,2…m – новые номера предпочтительности фирмы в порядке убывания их интегрального показателя конкурентоспособности.

е) Проведение анализа интегральных показателей конкурентоспособности фирмы.

Выводы по главе 1

В настоящее время не существует единого определения понятия конкурентоспособность. Факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, является различные исходные позиции экономистов, а так же и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Понятие конкурентоспособность между производителями товаров и услуг стало ключевым словом наряду с понятием эффективность, а проблема достижения конкурентных преимуществ – одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни. Носителями свойств конкурентных преимуществ являются различные субъекты конкурентоспособности: предприятия и организации, образующие отраслевые или конгломератные объединения, ведущие конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений.

Чтобы управлять конкурентоспособностью, необходимо наличие полной ее оценки, включающей в себя совокупность принципов, методов и показателей измерения. Анализ методов измерения конкурентоспособности организации показал, что в наше время, как за рубежом, так и в России не разработаны: общепринятые понятия конкурентоспособности организации, единая номенклатура показателей конкурентоспособности; общие методы их объединения в один интегральный показатель. В конечном итоге это создает серьезные проблемы при оценке и управлении конкурентоспособности организации.

Для оценки конкурентоспособности рекламного агентства можно применить модель сегментации рыночных сил конкуренции М. Портера, SWOT – анализ, формирование интегральной оценки конкурентоспособности. С помощью этих методик можно наиболее точно дать оценку конкурентоспособности рекламного агентства: выявить преимущества и недостатки предприятия, разработать стратегические действия, направленные на повышение конкурентоспособности.

Похожие работы

Пути повышения конкурентоспособности продукции

Скачать

136262

15

10

... Вовлечение всего персонала; 4. Процессный подход; 5. Системный подход к управлению; 6. Постоянное улучшение; 7. Подход к принятию решений на основе фактов; 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. 3.2. Пути повышения конкурентоспособности продукции путём снижения её себестоимости Следующим шагом для повышения конкурентоспособности предприятия является увеличение доли рынка, или хотя ...

Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Скачать

103869

16

3

... в ходе проведенного анализа: цены на продукцию ОАО «БМФ» по многим продуктам выше среднего, наблюдается высокий уровень специализации, предприятие занимает маленький сегмент рынка. Для повышения конкурентоспособности предприятие должно обратить внимание на следующие моменты: - технический и технологический уровень производства; - высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на ...

Пути повышения конкурентоспособности на примере Алтайского районного потребителького общества

Скачать

147910

12

2

... товары и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию, безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще прекратить вложения в слабые. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие ...

Пути повышения конкурентоспособности за счет улучшения системы управления качеством

Скачать

29010

0

0

ации и ответственности персонала; – получение дополнительной прибыли за счет эффективности вложения средств в повышение качества продукции; – повышение культуры производства; – повышение мотиваций качественного труда работников. Внешние преимущества: – повышение конкурентоспособности продукции; – удовлетворение требований заказчиков и потребителей; – удовлетворение требований зарубежных ...