Рекомендации по повышению эффективности управления затратами

3. рекомендации по повышению эффективности управления затратами

Как видно из выше изложенного материала, управление затратами на рассматриваемом предприятии не соответствует тем требованиям, которые к нему выдвигают современные условия хозяйствования. Управление затратами на предприятии носит бессистемный, периодический характер, причины отклонений даже в общей смете затрат предприятия не исследуются, не уделяется достаточного внимания изучения поведения затрат предприятия по местам возникновения (участкам и цехам предприятия), обнаруженные резервы снижения затрат предприятия зачастую не используются в полной мере из-за отсутствия четкой взаимосвязи между определенными видами затрат и ответственными за их уровень лицами. Это далеко не полный перечень проблем стоящих перед предприятием, однако даже сейчас становятся видны основные направления, двигаясь по которым можно изменить ситуацию в лучшую сторону. Как видно, главной задачей предприятия является не только и не столько использование имеющихся и выявления новых резервов снижения текущих затрат, а формирование действенной системы управления затратами, соответствующей потребностям предприятия. Понятно, что в рамках данной работы невозможно в полной мере решить данную проблему (смотрите, например, [30], [21, с. 28]). Мы рассмотрим лишь общие рекомендации по формированию такой системы и некоторые практические методы, используемые в управлении затратами, которые могут быть использованы рассматриваемым предприятием.

3.1 Стратегический аспект повышения эффективности управления текущими затратами на предприятии

Важным, определяющим моментом для построения системы управления затратами является определение стратегии предприятия. Важность стратегии и стратегического планирования для успешного функционирования и конкурирования предприятия сегодня очевидна для большинства специалистов. Однако многие предприятия рассматривают стратегию как нечто оторванное от практики управления, и управления затратами в частности. Особенно это касается, на наш взгляд, так называемых базовых конкурентных стратегий, которые определяют способ поведения предприятий во внешней среде. Важность этих стратегий заключается в том, что они являются не только основой стратегического управления затратами (смотрите раздел 1.4 данной работы), но и обуславливают выбор необходимой системы для эффективного текущего управления затратами. При этом большая опасность сокрыта в стремлении предприятия использовать несколько базовых конкурентных стратегий (чем очень часто, сами того не подозревая, "грешат" украинские предприятия, в том числе и рассматриваемое).

С
огласно диаграмме Портера по выбору основной стратегии (она представлена на рисунке 3.1, [25, с. 20]), предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты, либо предлагаю превосходящую конкурентов продукцию. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея о том, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться такого преимущества, предприятию необходимо выбрать свою конкурентную стратегию. В реальном бизнесе практикуют следующие три базовые конкурентные стратегии:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание товару (продукту) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (подробнее об этих силах смотрите в учебниках по стратегическому управлению).

3. Стратегия фокусирования, то есть специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы потребителей без стремления охватить весь рынок. Ее цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две стратегии: фокусированная дифференциация и фокусирование лидерство по издержкам.

Наше предприятие (ГХК “Краснолиманская”) является предприятием угольной промышленности. По этой причине предприятие не имеет возможности (даже не смотря на “тандем” с обогатительной фабрикой) существенно влиять на качество своей продукции, так как ее качество определяется главным образом природными качественными характеристиками угля, формирующего промышленные запасы предприятия. Это значит, что выбирать за основу стратегию дифференциации нельзя, так как в сложившихся условиях хозяйствования (как внутренних, так и внешних) она, на наш взгляд, не позволит предприятию достигнуть конкурентного преимущества. Учитывая же, что цены на угольную продукцию в настоящий момент жестко контролируются государством, а себестоимость добычи на предприятии (и это общая тенденция для всех предприятий угледобывающей отрасли) растет, можно утверждать, что единственно оправданной для предприятия стратегией является стратегия лидерства по издержкам (или ее разновидности).

Безусловно, выбор базовой стратегии требует более серьезных обоснований, чем общие рассуждения. Однако вопрос о стратегии предприятия – не праздный разговор. Анализ хозяйственной деятельности предприятия наталкивает на выводы о том, что, не смотря на всю важность контроля затрат для нашего предприятия, рассматриваемое предприятие не имеет никакой четко выраженной стратегии своего поведения в экономической среде, а предается лишь решению постоянно воспроизводимых в процессе производства текущих проблем.

В связи с этим управлению себестоимостью (текущими затратами), как эффективному в условиях данного предприятия инструменту повышения выживаемости, конкурентоспособности, не уделяется должного внимания. Предприятие сосредоточено главным образом на повышении объема производства и на техническом перевооружении. Однако ни повышение объемов производства (добиваться которого предприятию становится все труднее из-за ряда проблем), ни техническое перевооружение (которое уже утрачивает свою эффективность – см. раздел 2.2 данной работы), на наш взгляд, не могут обеспечить устойчивое положение предприятия в перспективе. Поэтому мы считаем, что концентрация предприятия на своих затратах (т. е. стратегия лидерства по издержкам), согласование всех видов хозяйственных процессов и деятельности с главной целью, с основным принципом – эффективным контролем затрат, является необходимым условием повышения эффективности управления текущими затратами, да и эффективности функционирования предприятия в целом.

Кроме всего этого, избранная стратегия предъявляет определенные требования к системе управления текущими затратами. Американские специалисты Шанк и Говиндараджан пишут: “Несмотря на то, что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний, различные стратегии требуют различные взгляды на затраты.… Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевает различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат” 38, с. 25. Таким образом, если мы хотим, чтобы система управления затратами была эффективной, то она должна соответствовать избранной предприятием стратегии.

Основные требования, предъявляемые тем или иным типам базовой стратегии к системе управления затратами, представлены на рисунке 3.1 (взято из [38, с. 26]). Как видно, если наше предприятие избирает стратегию лидерства по издержкам, то его система управления текущими затратами должна удовлетворять указанным требованиям, а именно иметь эффективную систему планирования и контроля выполнения планов, давать четкое представление о формировании себестоимости продукции, а также удовлетворять ряду требований, не приведенных в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий

В заключение данного подраздела нужно сказать, что, ввиду всего выше сказанного, для нашего предприятия было бы очень полезно применение стратегического анализа затрат (подробнее смотрите [34, с. 248-253] и [38]). Стратегический анализ издержек – анализ относительной позиции по издержкам, занимаемой предприятием среди конкурентов. Главным инструментом такого анализа является построение полной цепи издержек производства (подробнее о цепи издержек смотрите раздел 1.4 данной работы). Хотя мы и не можем привести пример (главным образом из-за отсутствия информации) построение цепи издержек для нашего предприятия, тем не менее построение такой цепи было бы полезным, особенно на этапе взаимодействия с обогатительной фабрикой. Пример цепи производственных издержек смотрите в приложении В. Стратегический анализ издержек ведется путем изучения структуры издержек собственной цепи и сравнения ее с цепью издержек производства конкурирующих предприятий. Такой анализ позволяет понять не только имеет или не имеет предприятие преимущества по издержкам перед конкурентами, но и определить источники преимущества и недостатков в собственной цепи издержек производства.