Формирование системы управления затратами на предприятии

3.2 Формирование системы управления затратами на предприятии

Для успешной реализации стратегии, обоснованной нами, а также для повышения эффективности управления затратами необходимо создать на предприятии систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы также требует внесения определенных изменений и в организационную структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия.

Отдел (служба) контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, входит в состав экономических служб предприятия. Такой отдел для успешной его работы рекомендуется ставить в некотором роде в привилегированное положение. но рекомендуется подчинить такой отдел (или рабочую группу по его созданию) начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям отдела контроллинга. Такое отношение к отделу контроллинга обусловлено тем, что он призван готовить важную информацию (и прежде всего для генерального директора и его заместителя по экономике) и для успешной работы нуждается в достаточной степени автономии и определенных полномочиях. Таким образом специалисты рекомендуют подчинять такой отдел заместителю директора по экономике или, в некоторых случаях, непосредственно генеральному директору. Создание эффективной системы управления затратами через некоторое время может обусловить необходимость введения института контролеров при определенных структурных подразделениях или их группах. На западных предприятиях контролеры отвечают за своевременный сбор необходимой информации на своем участке и ее первичный анализ. К тому же, учитывая специфику деятельности по управлению затратами и ее методов, на каком-то этапе возникает объективная необходимость переподчинения вычислительного центра предприятия новосозданному отделу контроллинга (если хотите – отделу управления затратами). Общая схема организационной структуры предприятия после создания отдела (службы) представлена на рисунке 3.2.

Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде постсоветских предприятий показывает, что рациональным является следующий отдел контроллинга [15, с. 146-148]:

а) начальник отдела – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который "изнутри" знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии;

б) контролер-куратор участков (цехов) – квалифицированный специалист, знающий с организацией работы и проблемами всех участков

(цехов) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (цехов);

в) контролер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;

г) контролер-специалист по информационным системам – специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами.

Для создания полноценной контроллинговой службы необходимо придерживаться ряда важных принципов, влияющих на работу такого отдела:

а) возможность получать любую необходимую информацию от любых экономических служб;

б) полномочность организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой для анализа, но отсутствующей в существующих отчетных документах;

в) полномочность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

г) возможность быстрого доведения информации до сведения высшего руководства;

д) независимость от других экономических служб.

Только при реализации этих принципов в практической работе отдела контроллинга его деятельность будет достаточно эффективной.

Нужно помнить о том, что создание системы управления затратами является очень тяжелой задачей и может растянуться на довольно продолжительный период. В некоторых европейских компаниях период становления контроллинга доходит до 6 лет. На первом этапе существования отдел контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, разрабатывает и налаживает методику планирования для планово-экономического отдела. Очень важно, чтобы эта группа с самого начала была независимой, в том числе и от начальника планово-экономического отдела. Отдел контроллинга не подменит собой плановый отдел. Несмотря на сходство их функций, между ними есть принципиальные различия. Служба контроллинга нацелена прежде всего на предоставление оперативной (пусть может и не всегда 100% точной) информации о затратах, на более глубокий и оперативный анализ хозяйственной деятельности предприятия, на решении, в конце концов, задач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решении стратегических задач.

Как и любая финансово-экономическая служба, отдел контроллинга в течении определенного времени должен установить связи с другими службами и отделами. От быстроты и качества установления таких связей во многом зависит и успешность работы системы управления затратами в целом. В этот период происходит налаживание информационного сотрудничества, происходит более точное разделение функций. Создание отдела контроллинга на предприятии обязательно должно сопровождаться изменениями (возможно существенными) в соответствующих положениях об отделах и службах предприятия, а также в ряде должностных инструкций. Для ускорения и координации такой работы, на наш взгляд, можно подключить существующий на предприятии отдел организации управления.

Главной задачей отдела контроллинга на этом этапе является запуск сбора контроллинговой информации (иными словами – информации максимально пригодной для эффективного контроля затрат предприятия). Общая последовательность работ по внедрению контроллинговой системы управления затратами на предприятии показана на рисунке 3.3 [15, с. 161]. Безусловно конкретная ситуация может потребовать включения каких-либо

дополнительных этапов. По мнению специалистов, должно пройти несколько месяцев, прежде чем система сбора информации о затратах реально заработает. За это время отдел контроллинга должен провести комплексное обследование предприятия, что призвано обеспечить хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических организационных проблем, устранить препятствие на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии.

После того как система оперативного сбора информации, необходимой для управления затратами, заработает, отдел контроллинга должен будет вплотную заняться преобразованием системы планирования в соответствии с теми требованиями, которые будет выдвигать к ней складывающаяся система контроля затрат. Все это позволит предприятию перейти на совершенно новый, более высокий уровень управления затратами, а также иметь прочную основу для дальнейшей оптимизации всех процессов на предприятии, для выявления и успешной реализации резервов снижения текущих затрат (себестоимости).

Впоследствии отдел (служба) контроллинга может расширить свое влияние и свой штат. Очень может быть (и наше предприятие должно быть к этому готово), что потребуется назначить на каждый участок (цех или группу участков) своего контролера, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях. Но на начальном этапе создания такой системы нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора необходимой информации на уровне участков (цехов) предприятия, так как заполнение аналитических форм для отдела контроллинга можно возложить на службы начальников участков.

Следует обратить внимание на то, что создание системы управления текущими затратами, ориентированной на оперативность получения информации о затратах и на применение современных методов управления затратами, требует определенных изменений в организации учета затрат и в способах сбора и обработки такой информации. Для того чтобы собирать затраты и сводить каждый день (или даже неделю) баланс, производить расчет отклонений и их анализ, потребуется автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использование современных информационных технологий. Для создания автоматизированной системы управления (основой которой должна являться система управления затратами) на предприятии имеются ряд предпосылок. Так, например, на предприятии имеется вычислительный центр, компьютеризированы ряд отделов, и компьютеризация продолжается. Опыт создания таких систем на предприятиях региона уже имеется. Так на шахте "Южнодонбасская № 1" в январе этого года была запущена компьютеризированная система управления, разработка и внедрение которой осуществлялись в течении года [30]. Такая система уже на начальном этапе своего функционирования обеспечила огромную экономию управленческого труда. Если раньше на разработку оперативного (!) плана работы шахты уходило несколько месяцев, то новая система позволила сократить этот срок до нескольких часов. В условиях функционирования такой системы работа отдела контроллинга будет наиболее эффективной и должна быть направлена на постановку задач, которые будут воплощаться в соответствующих программах и решаться отделом автоматизации (вычислительным центром).

Стратегия лидерства по издержкам и эффективное управление затратами требуют точной информации о себестоимости производства продукции и понимания управленческими службами особенностей формирования себестоимости. Специалисты полагают, что на угледобывающих предприятиях значительно улучшить понимание управляющей системой картины формирования затрат можно с помощью внедрения попроцессного учета затрат. Организация такого учета позволит отслеживать формирование затрат в каждом звене технологического процесса [18, с. 15-16]. На рассматриваемом предприятии (на ГХК "Краснолиманская") такой метод учета не используется. Между тем, по мнению специалистов, он наиболее полно отвечает требованиям управления производством, потому что контроль за затратами будет проводится не только в целом по шахте, но и (что очень важно) по отдельным технологическим процессам, что расширит возможности выявления недостатков и принятия мер по их устранению. Внедрение попроцессного учета позволит обеспечит более легкий переход к учету и анализу затрат по центрам затрат и ответственности.

Учет затрат в целом по шахте не позволяет определять как формируются издержки производства в низовых звеньях шахты, осуществлять контроль, предупреждать излишние затраты. Попроцессный учет позволит производить более глубокий анализ структуры затрат, качественных сдвигов в техническом и организационном уровнях производства и принимать управленческие решения по их совершенствованию, снижению затратоемкости производства. Причем при организации такого учета не нужно ограничиваться типовой номенклатурой технологических процессов. Так, например, из процесса "Вентиляция" можно выделить процесс взрывных работ. Можно отдельно выделять работы на поверхности шахты, связанные с содержанием бани, прачечной, ламповой и др.

Одним из возможных направлений повышения эффективности управления текущими затратами на рассматриваемом предприятии мы считаем построение системы такого управления на основе нормативного метода контроля за затратами. "Под нормативным методом следует понимать комплексную систему управления, предполагающую такую его организацию, в которой тесно сочетается научно обоснованное планирование, учет, контроль и анализ затрат по нормам, изменениям и отклонениям от норм при выявлении причин и виновников по местам возникновения затрат с последующей разработкой и реализацией регулирующих воздействий на управляемый объект" [21, с. 69]. Приблизительным зарубежным аналогом такого метода является метод стандарт-костинга.

Существует ряд предпосылок для использования нормативного метода на рассматриваемом предприятии. Во-первых, в отечественной и зарубежной теории и практике этот метод хорошо разработан и проверен в «боевых» условиях. Во-вторых, имеется положительный опыт использования этого метода на угледобывающих предприятиях (смотрите [18]), на которых, кстати сказать, применение этого метода упрощается, так как имеет место производство моно продукта. В-третьих, на предприятии имеется отдел нормирования, который, на взгляд, мог бы обеспечить разработку большинства норм и нормативов. Следует, однако, обратить внимание на тот факт, что использование этого метода сопряжено с рядом трудностей (особенно на этапе внедрения), к тому же эффективное использование этого метода возможно лишь с применением компьютерной техники. Однако утверждают специалисты, затраты на внедрение и использование такого метода управления затратами себя окупят, так нам метод будет способствовать повышению эффективности всей системы управления предприятием.