Оценка внутреннего маркетинга компании

3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании

Внутренняя структура Контактного центра (рис 3.2) такова, что существует пять отделов, каждый из которых осуществляет свою функцию, подотчетных перед начальником центра обработки вызовов «макро-региона». Отдел информационного обслуживания абонентов осуществляет контроль над Группой информационного обслуживания, состоящего из десяти отделов и выполняющих справочно-информационное обслуживание в режиме on-line и оказывающих сервисные и дополнительные услуги клиентам, а также над Группой отложенных операций, которая обрабатывает обращения абонентов в режиме off-line, то есть через факс, e-mail.

Рис 3.2. Структура макро-регионального Контактного центра

Обслуживание основной части абонентов, использующих тарифные планы для индивидуальных лиц, происходит как раз в этих отделах. Если же за консультацией обращаются корпоративные клиенты, то они автоматикой перебрасываются в ГВОКЦ, где с ними работает персональный менеджер. Таким образом, происходит разбиение абонентов на категории, с каждой из которых и занимается отдельное подразделение Контактного центра.

Обслуживанием автоматической системы, ее перестраивания в соответствии с изменениями во внутреннем маркетинге осуществляет CRM-лаборатория, и Отдел поддержки обслуживания.

Если исходить из общепринятого рассмотрения техники продаж, то во всем их многообразии, опираясь на два критерия (ориентация на клиента и ориентация на продукт), можно свести к четырем основным типам (рис 3.3):

Клиент

Рис 3.3. Типология продаж

1. Агрессивный тип продажи — тип продажи с высокой ориентацией на продукт/ услугу и низкая ориентация на клиента.

2. Пассивная продажа — тип продажи с низкой ориентацией на продукт/ услугу и низкой ориентацией на клиента.

3. Дружеская продажа — тип продажи с очень низкой ориентацией на продукт / услугу и высокой на клиента.

4. Эффективная продажа — тип продажи с высокой ориентацией на продукт и высокой на клиента.

Компания МТС в своей маркетинговой стратегии предусматривает как раз эффективный тип продажи, который позволяет оптимальным образом сочетать свои усилия на продукте и клиенте. Это соответствующим образом сказывается на специфических требованиях к работникам Контактного центра. То есть, эффективная продажа в компании происходит на основе поэтапности в процессе продаж:

1. Подготовка (расположить клиента к себе, создать комфортную ситуацию для взаимодействия).

2. Установление контакта (приветствие, обращение к клиенту по имени, комплимент, активное слушание, принцип «Клубники», техника объединения).

3. Выявление потребностей (услышать потребности клиента, то есть высказывания, содержащие слова «хочу», «надо», «необходимо» и т. д.).

4. Подтверждение потребностей (помочь осознать клиенту свою потребность).

5. Презентация предложений.

6. Оценка реакции (если негативная, то происходит возврат ко второму этапу)

7. Завершение продажи (выяснить, не осталось ли непроясненных моментов, интересующих клиента, изложить план действий, держать паузу, давая клиенту поставить самому последнюю точку принятия решения).

Таким образом, помощь клиенту должна оказываться таким образом, чтобы решения принятое им было взаимовыгодно для сторон. То есть, задача продавца осуществляющего продажу, состоит в том, чтобы помочь покупателю осознать, что затраты, которые он несет, приобретая продукт/ услугу, весят меньше, чем выгоды, которые он получает.

Внутренний маркетинг ОАО «МТС Юг» применительно к Контактному центру, простроен таким образом, что развитие Департамента абонентского обслуживания должно происходить на основе следующих определенных Корпоративным Центром моментов:

1. Миссия:

— предоставление гарантированно высокого уровня доступности клиентских сервисов, высококвалифицированного и клиенто-ориентированного обслуживания;

— формирование лояльности абонентов через их удовлетворённость качеством клиентских сервисов;

— создание дополнительной стоимости за счет продвижения продуктов и услуг МТС, обучения абонентов их использованию;

— формирование нового типа сотрудников подразделений front tine, отвечающих ожиданиям Компании и меняющимся условиям рынка телекоммуникации.

2. Видение:

— обеспечение решения вопросов Абонентов на уровне выше ожиданий;

— обеспечение гарантированно-высокого уровня доступности Контактного центра;

— рост потребления платных услуг Компании через проективное управление контактами с Абонентами;

— предоставление удобной возможности Абоненту самостоятельно управлять контактами с Компанией в режиме 24/7;

— постепенное переформирование Групп выпуска счетов в универсальные центры печати;

— развитие процессов активного сохранения абонентов, максимальное смещение процессов сохранения абонентов во front-line;

— создание единой команды высокопрофессиональных и клиентоориентированных сотрудников в Контактных центрах;

3. Цели:

— наиболее привлекательный бренд;

— лидерство по ценности;

— эффективность затрат и высшее качество процессов;

— успешный наем и развитие персонам.

Итак, для того чтобы реализовать планы по обеспечению решения вопросов абонентов на уровне выше ожиданий необходимо провести следующие мероприятия исследовательского характера c целью аудита эффективности мотивационной политики:

1. Внутреннее исследование «Mystery Shopper».

2. Исследование Customer Satisfaction (исследование удовлетворенности).

3. Фокус-группа на тему «Выявление отношения клиентов к КЦ»

Mystery Shopper

Ежеквартально сотрудники лаборатории CRM производят оценку уровня обслуживания Конактных центров, на основе чего строят свою дальнейшую политику в области внутреннего маркетинга.

В первом квартале 2009 года была проведена очередная оценка, результаты которого будет представлены.

Целью исследования является оценка уровня обслуживания в Контактных центрах МТС по ключевым параметрам.

Задачи исследования:

1. Мониторинг уровня обслуживания абонентов при обращении в Контактный центр МТС по ключевым параметрам.

2. Сравнение результатов в рамках разных регионов.

3. Выявление параметров работы контактного центра МТС, требующих улучшения.

Метод исследования, как уже было отмечено чуть выше, является Mystery Shopper, то есть осуществляются звонки со стационарных телефонов в Контактные центры МТС по 5 сценариям без идентификации абонента и 7 сценариями с идентификацией абонента по названному номеру и ФИО.

Выборка осуществлялась следующим образом:

— операторы Контактных центров МТС с идентификацией звонящего и без идентификации, ,

— объем выборки составил 710 по каждому макро-региону, из которых 260 – с идентификацией, и по 150 без идентификации.

Градация оценок, на основании которой происходило исследовании приведена в Приложении 1.

Шкала оценок, по которой происходила оценка качетва обслуживания оператора находилась в пределах от 1 до 4, где «1» соответствует уровню «крайне не удовлетворен», а «4» — «крайне удовлетворен».

Результаты проведенного исследования отражены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Результаты Mystery Shopper за 1 квартал 2009 года.

Оценка конкретно по ключевым параметрам в разных макро-регионах представлена в Приложении 2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сильными сторонами работы Контактного центра являются такие параметры, как время ожидания до ответа оператора, полное приветствие оператора абонента, корректное поведение оператора при прощании, заинтересованность оператора в проблеме абонента, понятность предоставленной информации, доброжелательность оператора, вежливость оператора, грамотность речи оператора, позитивная эмоциональная окраска голоса оператора.

Параметром же, который можно отнести к недостаткам является «недостаточное использование операторами уточняющих вопросов. Можно отметить, что многие субъективные характеристики выросли в оценке за последнее время, что может быть связано с введением новых стандартов приветствия и прощания (выражается в росте оценки параметра «Доброжелательность»).

Наилучший сервис при обслуживании абонентов по совокупной оценке всех параметров демонстрируется в Контактных центрах МР Центр и МР Поволжье СЗ. Хуже всего оценена работа операторов в контактных центрах МР Москва и МР Дальний Восток. МР Центр и МР Поволжье СЗ были лидерами в третьем квартале 2008 года и сейчас вернули свои позиции, в то время как лучший по итогам первого квартала КЦ МР Поволжье ЮВ переместился в группу со средними показателями, а КЦ МР Дальний Восток попал в категорию контактных центров с самыми низкими оценками работы.

Рассмотрим теперь результаты, которые мы получили в ходе исследования касательно Контактного центра Макро-региона Юг.

Таблица 8

Оценка макро-региональных Контактных центров

Преимуществом Контактного центра МТС Юг по сравнению с КЦ в других регионах по результатам первого квартала 2009 года по-прежнему является «Корректное поведение оператора при прощании». Также к сильным сторонам относится «Время ожидания ответа оператора».

По сравнению с предыдущим кварталом у МТС исчез недостаток «Недостаточное использование оператором уточняющих вопросов».

По сравнению с другими регионами слабыми сторонами КЦ «МТС Юг» все еще остаются:

— недостаточная заинтересованность оператора в проблеме абонента;

— недостаточная доброжелательность оператора;

— невежливость оператора;

— негативная эмоциональная окраска голоса оператора.

Кроме того к слабым сторонам в первом квартале в Южном макро-регионе добавилось «Неполное приветствие оператором абонента».

Customer Satisfaction

Следующим этапом в оценке деятельности сотрудников Контактного центра стало проведение Исследование удовлетворенности абонентов. Его целью было выявление удовлетворенности абонентов МТС уровнем телефонного обслуживания в Общем Контактном центре МТС (0890).

Задачи исследования:

— оценить качество телефонного обслуживания в целом;

— оценить удовлетворенность абонентов временем ожидания соединения со специалистом и временем обслуживания;

— оценить удовлетворенность абонентов следующими параметрами работы специалиста: Ясность объяснения, Доброжелательность, Компетентность, Понимание проблем абонентов;

— оценить удовлетворенность абонентов пользованием Автоматическим Контактным Центром (простота восприятия и полнота информации);

— рассчитать долю абонентов, обслуженных на второй линии, и оценить удовлетворенность временем ожидания на второй линии.

Метод исследования — телефонный опрос абонентов с использованием CATI.

Целевая аудитория — абоненты МТС, которые в течение предыдущего месяца обращались в Контактный центр по телефону, а также общались со специалистом Контактного центра.

Источником данных для исследования послужил регулярный обзвон абонентов, обращавшихся в Контакный центр, то есть 1 раз в квартал и ежемесячно с помощью CRM-лаборатории. Провайдером, предоставляющим платформу с соответствующими возможностями обзвона является так называемый Блок Маркетинга БЕ «МТС-Россия».

Объем выборки составил 300 респондентов, в числе которых были как клиенты приоритетного (150 человек), так и стандартного обслуживания.

Расчет итогового индекса удовлетворенности абонентов происходит в три шага:

1. Рассчитывается интегральный показатель по каждому из данных параметров:

— время ожидания ответа специалиста;

— ясность объяснений специалиста;

— доброжелательность специалиста;

— компетентность специалиста;

— понимание проблемы абонента специалистом;

— время обслуживания;

— время, затраченное специалистом на поиск информации.

Интегральный показатель равен сумме произведений доли оценок (в процентах) на балл, соответствующий каждой оценке:

— ответу «гораздо хуже, чем хотелось бы» соответствует «минус» три балла;

— ответу «хуже, чем хотелось бы» соответствует «минус» два балла;

— ответу «меня устраивает» соответствует одному баллу;

— ответу «лучше, чем ожидал» соответствует два балла;

— ответу «намного лучше, чем ожидал» соответствует трем баллам.

2. Рассчитывается сумма произведений интегральных показателей на коэффициенты Кендалла по всем параметрам. Коэффициент корреляции Кендалла отражает уровень корреляции (взаимосвязь) между оценкой абонента «Качества телефонного обслуживания в целом» и каждого из семи выделенных параметров в отдельности. Чем выше значение коэффициента (максимум 1), тем сильнее оценка параметра влияет на итоговую оценку абонентом качества телефонного обслуживания.

3. Итоговый индекс удовлетворенности рассчитывается как отношение суммы произведений интегральных показателей на коэффициенты Кендалла по всем параметрам к сумме коэффициентов Кендалла. Нормальное значение индекса удовлетворенности находится в пределах между 100 и 200.

Расчет данных производился с учетом распределения по количеству обращений в Контактный центр в данных регионах абонентов в данном месяце различных групп обслуживания (табл. 9).

Традиционно абоненты группы приоритетного обслуживания в большей степени удовлетворены уровнем обслуживания в общем КЦ МТС.

Похожие работы

Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

Скачать

85750

23

6

... в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом. 4.   Задание на разработку организационного проект по совершенствованию системы управления персоналом Целью проекта является совершенствование системы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемы маркетинговой деятельности. Основной целью конкурентной борьбы ЗАО «Строитель» является максимизация ...

Совершенствование системы управления закупками на предприятии ОАО "Новосибирская макаронная фабрика"

Скачать

115230

25

17

... требуют незамедлительного разрешения. Для этого в данной работе разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления закупками на предприятии. Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления закупками на предприятии 3.1 Формирование стратегий развития ОАО «Новосибирская макаронная фабрика» Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду ОАО «Новосибирская ...

Управление внутренним маркетингом компании

Скачать

27180

6

3

... в нем внутрифирменную философию рыночной ориентации, третьи – практику реализации стратегии компании и т.д. При этом специалисты признают внутренний маркетинг действенным средством управления персоналом и качеством услуг компании. Методы внутреннего маркетинга востребованы в условиях интенсивной рыночной конкуренции, особенно когда компании соперничают с аналогывими организациями . Предложенный ...

Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Скачать

112432

15

6

... на одинаковых должностях. Исправление выделенных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом. 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом 3.1 Разработка системы подбора кадров Производственная организация постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную ...