Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований

3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований

На основе проведенных исследований о качестве обслуживания операторами Контактного центра ОАО «МТС МР Юг» в связи с ранее проводившимися, были выявлены следующие проблемные моменты:

— снижается время обслуживания абонентов, но не за счет более эффективной работы сотрудника, а за счет нормативного решения снизить максимальное время обслуживания абонента, тем самым увеличить требуемую продуктивность;

— показатель Mystery Shopper имеет тенденцию к снижению за счет ухудшения показателя «заинтересованность оператора в проблеме абонента», «доброжелательность оператора», «вежливость оператора», «негативная эмоциональная окраска голоса оператора и, наконец, неполное приветствие оператором абонента»;

— значительное ухудшение качества обслуживания клиентов из группы стандартного обслуживания;

— тенденция к падению интегрального показателя удовлетворенности качеством телефонного обслуживания в целом;

— рост числа переводов обслуживаемых абонентов в IVR даже на второй линии;

— падение среднего значения удовлетворенности решением проблемы клиента при обращении в Контактный центр и соответственно, показателя решаемости проблемы;

Однако при всем при этом, показатель Customer Satisfaction Index стабилен и выше показателей по другим макро-регионам РФ. Такое положение дел может быть объяснено неэффективностью системы мотивации сотрудников Контактного центра, которая при начислении заработной платы не учитывает такой важный параметр компании, работающей в сфере услуг, как клиентоориентированность.

Фактически создается следующие ситуации:

1. Когда сотрудник контактного центра в условиях повышения значения нормативной продуктивности не дотягивает до нее вследствие уменьшения времени отведенного на обслуживание одного абонента, качество обслуживание резко падает, проявляющееся в психологической раздражимости, нетерпимости к «глупым» абонентам, некачественном обслуживании клиента. В результате мнение о компании и о ее сотрудников в глазах клиентов падает, что может резко сказаться на привлекательности компании, и, как следствие, падении потребительской лояльности, как к продуктам, так и к компании в целом. А оператор в программе мотивации не получает надбавок.

2. В таких же условиях нехватки времени сотрудник Контактного центра уделяет большое внимание качеству обслуживания, тем самым повышая себе балл по качеству обслуживания, но не дотягивает до цели по продуктивности, в следствие чего не участвует в программе мотивации. Таким образом, в следующий раз будет гнаться за увеличением параметра «продуктивность», что приведет неизбежно к ситуации, описанной в ранее.

3. Сотрудник не понимает, каким образом обеспечивается корреляция Федеральных исследований и индивидуальных показателей, темп самым создается психологическая напряженность сотрудника и неудовлетворенность от своей работы. В этих условиях клиентоориентированность действий сотрудника падает, как и его заинтересованность в ее повышении.

4. Отсутствие обратной связи, то есть влияния оценки клиента на размер премии сотрудника Контактного центра. Таким образом, оператор абонентской службы пытается улучшать показатели качества обслуживания, но не знает, доволен ли абонент его консультацией. В условиях информационного вакуума, допускаемые ошибки, либо удачные находки растворяются и никак не влияют на дальнейший рост его как профессионала.

5. Отсутствие обратной связи от аудиторов, которые оценивают диалоги сотрудника, в результате чего оператор Контактного центра не только не знает области для своего развития, но и не получает поддержки за достижения.

На основе вышеперечисленных предпосылок, необходимо внести ряд предложений, которые изменят систему мотивации сотрудников Контактного центра, и как следствие, повысят клиентоориентированность компании.

Изменения системы мотивации сотрудников КЦ

Для того, чтобы сотрудник контактного центра участвовал в системе мотивации Контактного центра в отчетном периоде, необходимы его усилия в росте показателя «Качество обслуживания» (в отличие от старого «продуктивность»).

Теперь для него устанавливается новая шкала премирования (табл. 14). Для того, чтобы участвовать в премировании, необходимо набрать 85 и более баллов. В зависимости от этого, будет начислен определенный размер премии.

Параметр, который будет использоваться в системе мотивации сотрудников — «Клиентоориентированность», размер которого буде определяться размером показателя Mystery Shopper Index (значения 1, 2, 3, 4), в результате соответствующего исследования для голосовых и неголосовых каналов доступа в Контактный центр.

Таблица 14

Новая шкала премирования сотрудников

Итоговая оценка Клиентоориентированности рассчитывается по следующей схеме: от допустимого значения, равного 95 баллов, за каждую оценку «1» вычитается 10 баллов, за оценку «2» вычитается 5 баллов, а за каждую оценку «4» прибавляется 0,1 балла. 95 баллов принято как допустимое значение при оценке «3» по каждому параметру каждого диалога.

Таким образом, если сотрудник по всем критериям получает оценку «4», то его итоговая оценка равна максимальным 100 баллам, если все «3», то — 95 баллов.

Следующий параметр, оказывающий влияние на размер премии, — «Продуктивность», диапазон которого скорректирован на основании средней фактической продуктивности всех Макро-регионов в 2008 году.

Теперь, если мотивация сотрудника с высоким качественным показателем, то при незначительном отклонении от целевой продуктивности, он премию будет получать в соответствии с таблицей 15.

Таблица 15

Шкала уменьшения премии из-за отклонения целевой продуктивности

Отклонение от целевой продуктивности рассчитывается как процентное отношение целевой продуктивности к фактической продуктивности сотрудника. Отклонение от целевой продуктивности не может быть более 10%. В случае если отклонение от целевой продуктивности составляет более 10%, сотрудник не принимает участие в системе мотивации в отчетном периоде.

Таким образом, если по итогам отчетного месяца сотрудник А достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и выполнил целевую продуктивность - 35 звонков в час на100%, то премия сотрудника А будет максимальной и составит 37.5% от оклада.

Если же по итогам отчетного месяца сотрудник В достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и не выполнил целевую продуктивность - 32 звонка в час (фактическое значение продуктивности сотрудника составляет 90% от целевой продуктивности 35 звонков в час, что соответствует 5 баллам параметра «Качество»), то премия сотрудника В составит 25% от оклада (100-5=95 баллов).

Дополнительной оценкой мотивации может стать параметр «Тематика обращения», оценка которого будет осуществляться с помощью программы сбора тематики обращений, путем формирования отчета с заданным периодом, соответствующим дате и времени прослушивания сотрудника. Параметр оценивается по принципу Да/ Нет, где "Да" - 5 баллов, "Нет" - 0 баллов. По завершении диалога с абонентом сотруднику необходимо обязательно правильно отметить тематику обращения: консультация/заявка/проблема (табл. 16).

Таблица 16

Пример оформления «Тематики обращения»

Еще одним дополнительным параметром мотивации может стать «Предложение систем самообслуживания» , который будет внедрен с целью повышения процента автоматизации обслуживания абонентов. В ходе диалога сотрудникам необходимо активно продвигать сервисы самообслуживания и акцентировать внимание абонентов на их преимуществах, если этого требует сценарий диалога. Здесь параметр оценивается также по принципу Да/ Нет, где «Да» - 5 баллов, «Нет» - 0 баллов.

Далее в рамках новой системы мотивации обратная связь по итогам прослушивания сотрудников предоставляется аудиторами Группы мониторинга обслуживания. Обратная связь с сотрудниками позволяет аудиторам оперативно определить, сферы для обучения Контактного центра в целях повышения качества предоставляемого сервиса, а сотрудникам — ежемесячно улучшать индивидуальные показатели.

В ходе подачи обратной связи аудитор Группы мониторинга обслуживания:

1. Указывает сотруднику на положительные стороны в его работе и на отклонения, которые оказали влияние на индивидуальный итоговый балл по параметру «Качество».

2. Аудитор совместно с сотрудником прослушивает диалоги, в ходе которых был оказан качественный сервис абонентам и диалоги, в которых допущены ошибки и недочеты.

3. Аудитор поощряет достижения сотрудника похвалой и определяет основные направления для развития – это новый индивидуальный подход к повышению качества обслуживания.

Таким образом, новая система мотивации имеет следующие преимущества перед старой:

1. Нацеленность на удовлетворенности Клиента, что способствует улучшению качественных показателей Контактных центров Бизнес-единицы «МТС Россия».

2. Корреляция методики оценки деятельности сотрудников Контактных центров с проводимыми Федеральными исследованиями - Mystery Shopper Index и Customer Satisfaction Index

3. Предоставление эффективной обратной связи как инструмент индивидуальной работы аудиторов группы мониторинга напрямую с сотрудниками.

В качестве мер по повышению профессионализма сотрудников, их понимания себя, как части компании, которая в приоритет ставит клиентоориентированность, необходимо проводить семинары и тренинги, тематика которых будет определяться исходя из полученных данных, в результате произведенных маркетинговых исследований.

Например, на основе проведенной фокус-группы, результаты которой изложены в предыдущей главе, можно в ближайшее время провести тренинг.

«Голос клиента»

Содержание тренинга будет раскрывать следующие моменты:

1. Цели тренинга:

—понять, как операторы сейчас общаются с клиентом;

— определить, что они могут улучшить и сделать более эффективным в их взаимодействии с клиентом;

— прописать конкретные действия, которые помогут им предвосхищать ожидания их клиентов.

2. Дать понять, что лучший абонентский опыт возникает в том случае, если происходит:

— комплексное восприятие абонентами компании;

— происходит потребление качественных продуктов и услуг;

— наблюдается высокая степень удовлетворенностью работой компании;

— клиенты готовы рекомендовать ее другим.

3. Объяснить правила участия в тренинге, предложить ответить на вопросы «какой я как клиент?» и «какие мои клиенты?».

4. Дать понятия о видах клиентов (приверженцы, постоянные, клиенты, случайные посетители потенциальные), о том что необходимо их делать приверженцами компаний и предложит ряд заданий на понимание процесса становления им.

5. Рассказать о типах моделей клиенто-ориентированности, их сущности и преимуществах.

6. Предложить совершить тестовые звонки самим и попросить оценить работу операторов.

7. Рассказать о следующих клиентских истинах:

— во всем мире у людей быстро растет чувство собственного достоинства. На вопрос: "Считаете ли вы себя важной персоной?" - в 1940 г. в развитых странах "да" отвечали 11%, в 1993г. - 60%;

— половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совершении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фирма ежегодно теряет 20% своих клиентов;

— в большинстве фирм затрачивают в 5раз больше усилий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося Kлиента;

— в США был проведен общенациональный опрос: "Почему вы покупаете именно у них?". Ответы по убывающей распределились так: качество, ассортимент, обслуживание, цена.

8. Рассказать о миссии компании «МТС» («Дать нашим Kлиентам возможность получать от жизни больше») и ее видении («Быть Лидером везде где мы работаем, всегда предоставляя нашим Kлиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня качества – наиболее простые и более эффективные решения для все более сложных телекоммуникационных задач»).

9. Предложить вжиться в роль абонента МТС и попросить сотрудников сделать следующее:

— каждой группе создать портрет одного из абонентов компании МТС;

— нарисовать или создать собирательный портрет (в технике коллажа): каково настроение клиента, какие люди и вещи окружают этого клиента,

— озвучить этого клиента от первого лица;

— представить его в позитивном свете (искать хорошее в клиенте);

— попросить не говорить и не думать о клиенте негативно;

— попросить внутренне «оправдать» клиента;

— сформировать установку на удовлетворение Клиента.

10. Рассказать сотрудникам Контактного центра о результатах проведенной фокус-группы.

11. Рассказать о том, что есть так называемый внешний голос клиента и внутренний (неявные потребности) и для того, чтобы выяснить последние необходимо знать о том, что они есть, необходимо хотеть их услышать и проявить активность.

12. Рассказать о том, как стать для клиента «своим»:

— подчеркнутое внимание к клиенту, уважение к его ситуации и чувствам, забота о клиенте;

— искренний интерес к клиенту, внимательное слушание;

— присоединение к клиенту: эмоции, темпоритм;

— внутренняя позитивная установка «всем желаю добра».

13. Рассказать о выгодах (силы, здоровье и время для реализации своих желаний, повышение уровня материального благосостояния, профессиональное развитие, хорошее настроение, чувство гордости за компанию).

14. По итогам тренинга необходимо, чтобы каждый ответил на вопросы «Что я буду делать на своем рабочем месте для предвосхищения ожиданий клиента?» и «Что мне необходимо развивать в себе для создания приверженности клиента?»

Итак, для того чтобы эффективно управлять ориентированной на клиента средой, необходимо, чтобы внутренний маркетинг компании основывался на следующих факторах управления:

1. Стратегия должна определять, кого сотрудник будете обслуживать, какие услуги предоставлять и как, чтобы гарантировать удовлетворение клиентов. Необходимо знать стратегию компании и доносить ее до каждого сотрудника своего подразделения.

2. Стандарты обслуживания должны четко формулировать руководящие принципы для сотрудников по удовлетворению клиентов. Необходимо регулярно и ясно сообщать стандарты обслуживания так, чтобы воодушевлять служащих организации.

3. Лично помогать им совершенствовать опыт для удовлетворения клиентов, служить образцом для подражания. Необходимо встречаться управляющему персоналу своими подчиненными, чтобы определять умения, необходимые им для превышения ожиданий клиентов.

4. Уполномочивать сотрудников делать все от них зависящее для удовлетворения клиентов при соблюдении стандартов обслуживания. Предоставлять информацию, необходимую сотрудникам для принятия решений о способах удовлетворения Клиентов. Необходимо постоянно поощрять сотрудников брать на себя личную ответственность за любые действия в рамках стандартов обслуживания для удовлетворения клиентов.

5. Обеспечивать быструю обратную связь о том, насколько хорошо работники применяют стандарты обслуживания в своей работе. Необходимо помогать каждому сотруднику установить обратную связь с клиентами и использовать ее для выявления возможностей улучшения.

6. Признавать тех служащих в организации, которые лучше всех применяют стандарты и превышают ожидания Клиентов. Необходимо награждать сотрудников в организации за улучшение отношений с Клиентами или рабочих процессов.

Итак, в третьей главе текущей работы было выявлено место маркетинга в структуре управления компанией, Контактным центром, ограничен круг вопросов, которым занимается внутренний маркетинг. Была рассмотрена действующая система мотивации и, на основе проведенных исследований (Mystery Shopper, Customer Satisfaction) предложена новая система, которая учитывала недостатки существующей и необходимость ее перестройки на русла клиентоориентированности. Было внесено предложение о проведении регулярных тренингов для специалистов Контактного центра, которые бы совершенствовали их профессионализм и вовремя исправляли те ошибки, которые они допускают при общении клиентом сегодня.

Заключение

Внутренний маркетинг компаний, как неотъемлемая часть маркетинга в сфере услуг, строит принципы взаимоотношений на уровне «компании — персонал» и призвана мотивировать сотрудников на качественное обслуживание клиентов, а также подготавливать весь обслуживающий персонал к работе в команде и обеспечению удовлетворенности потребителя.

Для эффективного осуществления управления внутренним маркетингом необходимо обеспечить горизонтальную систему управления, которая структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне, с целью открыть путь к так называемому «сервис-менеджменту».

Контроль над исполнением функции удовлетворения маркетинговый отдел может осуществлять только постфактум, поскольку из-за специфики маркетинга услуг передача продукта до клиента происходит во время контакта, то есть во время осуществления самой услуги. Здесь остается возможным только контролировать допущенные ошибки и на будущее навязывать определенную структуру осуществления взаимоотношений.

Маркетинг отношений своей целью ставит построение долгосрочных доверительных отношений благодаря таким условиям, как качество услуги и удовлетворенность клиента, сила отношений и их длительность.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – персонал». Внутренним маркетингом называется маркетинг организаций сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя. Цена предоставляемого продукта обеспечивается качеством предоставления и, если этот показатель высокий, лояльность клиента к компании растет. При этом через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличивает свои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешних потребителей.

Для того, чтобы увеличить качество сервисной культуры, необходимо умело организовывать систему подбора новых сотрудников на должности, создать эффективную систему мотивации и довести ценности этой культуры до каждого сотрудника.

Все существующие методы оценки качества обслуживания в своей основе имеют цель оценить такие параметры, как «надежность», «отзывчивость», «сопереживание», «материальность», «уверенность» и т.д. На этом поcтроены многие модели измерения качества услуги, например SERVQUAL.

Для того чтобы оценить качество работы персонала необходимо провести маркетинговые исследования, целью которых бы было исследование качества обслуживания и удовлетворенности. Такие методики, как Mystery Shopper, Customer Satisfaction, фокус-группы, позволяют оценить то, с какой эффективностью сотрудники данной компании осуществляют свои функции.

Телекоммуникационной компании, для которой построение маркетинга взаимоотношений является первостепенной задачей в современной экономике в эпоху компьютеризации и мобилизации, необходимо создавать специальные подразделения, которые бы занимались осуществлением эффективных контактов с клиентами для роста их лояльности в долгосрочной перспективе. Для рассматриваемой нами компании сотовой связи «МТС» таким инструментом реализации клиентоориентированности становится Контактный центр, куда и должны быть направлены значительные усилия в повышении качества внутреннего маркетинга. Она может быть улучшена не только благодаря построению системы взаимоотношений в коллективе и структуры соподчинения, но и вследствие создания эффективной системы мотивации сотрудников, качественной системы обучения и аудита.

Проведение исследований качества обслуживания операторами абонентов были выявлены следующие проблемы:

— снижение времени обслуживания абонентов,

— тенденция к снижению показателей Mystery Shopper,

— падение интегрального показателя удовлетворенностью качеством телефонного обслуживания,

— рост числа переводов абонентов в IVR с сопутствующим ему ростом недовольства,

— падение среднего значения удовлетворенности решением проблемы.

Это все происходит на фоне большой текучести кадров, которая вызвана высокими нагрузками на сотрудников, повышению психологической восприимчивостью, неудовлетворительной системой мотивации.

В условиях Глобального экономического кризиса на главное место у многих компаний сегодня выходит оптимизация издержек. И для такой крупной компании, как МТС, такое поведение не является исключением. Однако текучесть кадров, порождает непрерывный поток новых сотрудников, на чье обучение необходимо направлять немалые деньги. Плюс к этому тенденция к падению качества обслуживания ухудшает лояльность клиентов, как к продуктам, так и к компании в целом. В таких условиях компании просто необходимо наладить систему внутреннего маркетинга, на основе которой будет формироваться показатель «Клиентоориентированность», который позволит, как построить долгосрочные отношения с клиентами на фоне позитивного общения, так и уменьшить текучесть кадров, тем самым увеличив приверженность их к компании.

В качестве рекомендаций мною были предложены следующие улучшения во внутреннем маркетинге компании:

— регулярно проводить обучающие тренинги, тематика которых бы оставлялась по результатам исследований,

— изменить систему мотивации сотрудников на ту, которая бы заставляла сотрудников работать таким образом, чтобы клиентоориентированность компании росла.

Такие внедрения помогут компании удержать существующий персонал на основе программы мотивации, существенно сократить издержки, при этом сохранив лицо, как клиентоориентированной компании, так и лицо компании с чувством высокой ответственности за своих сотрудников.

Список использованной литературы

1.         Абрамов О. Использование метода «тайный покупатель» для формирования лояльности лидеров к бренду потребителя // Маркетинг услуг. 2009. № 1 (13). С. 32 —39.

2.         Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке // Маркетинг услуг. 2007. № 1 (09). С. 24 —31.

3.         Базилева И.И. Роль внутреннего маркетинга в объяснении качества музейных услуг // Маркетинг услуг. 2006. № 3 (07). С. 196 —209.

4.         Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 1998. № 2. С. 106 – 112.

5.         Васильева Г.А. Управление сервисными продуктами в маркетинге услуг М.: Юнити-Дана, 2009.

6.         Верри Л. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг услуг. 2009. № 3 (07). С. 250 —257.

7.         Ветитнев А.М. Изучение влияния корпоративного имиджа на удовлетворенность отдыхающих качеством санаторно-курортных услуг // Маркетинг услуг. 2007. № 3 (11). С. 186 —197.

8.         Возненко Л.А. «Тайный» покупатель на страже качества обслуживания // Маркетинг услуг. 2009. № 3 (15). С. 228 —233.

9.         Генри А. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: Инфра-М, 2001. С. 232.

10.      Гонтмахер К. Клиенты в ассортименте // Маркетинг услуг. 2008. № 2 (14). С. 130 —135.

11.      Гренроос К. Маркетинг отношений: диапазон стратегий // Маркетинг услуг. 2009. № 4 (08). С. 262 —267.

12.      Данченок Л.А. Маркетинг формирования лояльности потребителей банковских услуг // Маркетинг услуг. 2009. № 2 (18). С. 120 —128.

13.      Дрейк С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. — М.: Вершина, 2006.

14.      Ермолаева Н. Ориентация на клиента // БОСС. 2002. № 5. С. 23 – 24.

15.      Ефремова А. Для чего нужен контакт-центр, и как он может помочь бизнесу // БДМ. Банки и деловой мир. 2007. № 9. С. 35 – 37.

16.      Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала // http://www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.html.

17.      Киреев И.В. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 96 – 102.

18.      Котлер Ф. Основы маркетинга 4-е европейское издание: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007.

19.      Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия М.: Вильямс, 2005.

20.      Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 198 – 207.

21.      Лянцевич М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг // http://www.cfin.ru/marketing/intmark.shtml.

22.      Малков М. Маркетинговые исследования в управленческой деятельности компании // Маркетинг. 2008. № 4 (101). С. 31 —37.

23.      Маркова В.Д. Маркетинг услуг: М.: Финансы и статистика, 1996.

24.      Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции // Маркетинг в России и за рубежом. 1995. № 5. С. 288 – 298.

25.      Мортыненко О. Маркетинг персонала// Маркетинг. 2007. № 3 (94). С. 68 —76.

26.      Москвина И.А. Репутация и имидж предприятия как объекты управления в системе маркетинга (теоретический аспект) // Маркетинг услуг. 2007. № 2 (10). С. 139 —139.

27.      Нефедова М.В. Коммерческое товароведение: Учебное пособие. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ, 1997.

28.      Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1. С. 11 – 15.

29.      Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 3. С. 102 – 111.

30.      Панфилова Е. Концепция использования CRM-системы в процессах управления организаций // Маркетинг. 2008. № 5 (102). С. 51 —59.

31.      Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. СПб.: Питер, 1999.

32.      Предводителева М. А. Основные тенденции развития российской сферы услуг // Маркетинг услуг. 2008. № 4 (16). С. 248 —256.

33.      Седова О.В. Совершенствование организации сервисного обслуживания на рынке мобильной телефонии // Маркетинг услуг. 2009. № 2 (18). С. 130 —148.

34.      Сорокина Т. Мотивационный менеджмент в управлении гостинично-ресторанным комплексом// Маркетинг. 2007. № 6 (97). С. 97 —103.

35.      Сорокина Т. Внутрифирменный маркетинг в ресторанно-гостинечном бизнесе// Маркетинг. 2006. № 5 (90). С. 75 —84.

36.      Стрижак С. Маркетинг функций вместо маркетинга товаров и услуг М.: РИА ТОН, 2008.

37.      Уорд Т. Проблемы маркетинга отношений1 при облуживании потребителей // Маркетинг услуг. 2008. № 1 (13). С. 2 —17.

Приложение 1

Градация оценок Mystery Shopper

Похожие работы

Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

Скачать

85750

23

6

... в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом. 4.   Задание на разработку организационного проект по совершенствованию системы управления персоналом Целью проекта является совершенствование системы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемы маркетинговой деятельности. Основной целью конкурентной борьбы ЗАО «Строитель» является максимизация ...

Совершенствование системы управления закупками на предприятии ОАО "Новосибирская макаронная фабрика"

Скачать

115230

25

17

... требуют незамедлительного разрешения. Для этого в данной работе разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления закупками на предприятии. Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления закупками на предприятии 3.1 Формирование стратегий развития ОАО «Новосибирская макаронная фабрика» Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду ОАО «Новосибирская ...

Управление внутренним маркетингом компании

Скачать

27180

6

3

... в нем внутрифирменную философию рыночной ориентации, третьи – практику реализации стратегии компании и т.д. При этом специалисты признают внутренний маркетинг действенным средством управления персоналом и качеством услуг компании. Методы внутреннего маркетинга востребованы в условиях интенсивной рыночной конкуренции, особенно когда компании соперничают с аналогывими организациями . Предложенный ...

Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Скачать

112432

15

6

... на одинаковых должностях. Исправление выделенных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом. 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом 3.1 Разработка системы подбора кадров Производственная организация постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную ...