Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях, работающих в сфере услуг
Виды и сущность моделей маркетинга услуг
Место внутреннего маркетинга на предприятии
Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности
Контактный центр как объект системы управления взаимоотношениями с клиентами
Особенности мотивации сотрудников
Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»
Система мотивации сотрудников Контактного центра
Отношение к клиенту. В таблице 5 можно просмотреть систему оценки по этому параметру
Оценка внутреннего маркетинга компании
Такая ситуация (наибольшая удовлетворенность группы приоритетного обслуживания) наблюдается в МР Центр, ПСЗ, ПЮВ, ДВ и Москва
Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований
Навигация
Отношение к клиенту. В таблице 5 можно просмотреть систему оценки по этому параметру
Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии
166497
знаков
17
таблиц
20
изображений
2. Отношение к клиенту. В таблице 5 можно просмотреть систему оценки по этому параметру.
Таблица 3
Градация оценок по параметру отношение к клиенту
| Описание оценки | Балл |
| Постоянная доброжелательность, участие и готовность помочь. В голосе нет раздражения, усталости или безразличия. | 100 |
| Любые отклонения. | 0 |
3. Навыки работы с базами данных и приложениями.
Перед оценкой параметра подсчитывается количество допущенных ошибок и недочетов (табл. 4).
Ошибки: сотрудник затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации или выполнение определенных действий в базе данных.
Недочеты: из нескольких альтернативных алгоритмов поиска необходимой информации сотрудник необоснованно выбирает более длительный способ. (Например, обращается за консультацией в другое подразделение по вопросу, который полностью отражен в справочной базе.)
Таблица 4
Градация оценок по параметру навыки работы с базами данных и приложениями
| Описание оценки | Балл |
| Безупречно, без замечаний и быстро | 80 |
| Не более 3-х недочетов. | 70 |
| Не более 4-х недочетов или наличие не более 2-х ошибок | 60 |
| Более 4-х недочетов или более 2-х ошибок | 40 |
| Более 8-и недочетов или более 4-х ошибок. систематически не сверяется информация по договору клиента с данными в информационной системе, затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации или выполнение определенных действий в базе данных | 0 |
4. Навыки ведения диалога, правильность речи. Оценка в таблице 5.
5. Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария. Данный параметр описан в таблице 6.
Оценка производительности сотрудника
Количественным показателем работы сотрудника Контактного центра, непосредственно обслуживающего абонентов, является продуктивность, т.е. - среднее количество звонков, принимаемых оператором за 1 час работы.
Для всех сотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов, средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.
Таблица 5
Градация оценок по параметру навыки ведения диалога, правильность речи
| Описание оценки | Балл |
| Сотрудник применяет «активное слушание». Сотрудник задает точные наводящие вопросы, что позволяет быстро дать полный и правильный ответ. Сотрудник умеет подвести клиента к нужному выводу, корректно прекратить беспредметный разговор. Достойно ведет себя в конфликтных ситуациях. Правильная русская речь. | 70 |
| Сотрудник неубедителен или неточен только в одной ситуации (в одной тематике). Правильная русская речь. Сотрудник допускает иногда некорректные с точки зрения грамотности слова и обороты, но это не влияет на понимание абонентом информации и не вызывает раздражения абонента. | 50 |
| Клиент вынужден сам задавать дополнительные вопросы для получения необходимой информации. В речи сотрудника есть ошибки, сленг или слова-паразиты. Сотрудник употребляет термины, принятые внутри Компании, но непонятные для клиента. Сотрудник невнимательно слушает клиента (например, многократно переспрашивает одну и ту же информацию). Сотрудник не умеет выделить главную для решения вопроса абонента информацию, разговор неструктурирован, что удлиняет время обслуживания. | 30 |
| Навыки ведения диалога отсутствуют. Сотрудник вызывает у клиента раздражение или агрессию своей манерой ведения диалога или бессмысленными вопросами. | 0 |
Таблица 6
Градация оценок по параметру регистрация результатов диалога с
клиентом
| Описание оценки | Балл |
| Коротко, информативно, грамотно. Информация вносится во всех необходимых и оговоренных инструкцией случаях | 10 |
| Из занесенной в базу данных информации не всегда понятна сложившаяся ситуация и действия сотрудника. Информация вносится в 80% случаев и более. | 5 |
| Информация вносится менее чем в 80% случаев. | 0 |
Для всех сотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов, средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.
Результаты оценки количественного показателя пересчитываются в баллы. При этом - за 100 баллов принимается целевая продуктивность (устанавливается на месяц Начальником Контактного центра по согласованию с Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводится до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца). Сотрудники, чья продуктивность больше или равна целевой, получают по данному показателю 100 баллов, остальные сотрудники – пропорционально достигнутому результату.
Определение размера премии
Итоговый показатель работы сотрудника за отчетный период (К) рассчитывается как сумма оценки качества обслуживания и оценки производительности каждого сотрудника в баллах, умноженная на соответствующие весовые коэффициенты (табл. 7). Таблица весовых коэффициентов разрабатывается Директором Департамента абонентского обслуживания Макро-региона, утверждается Директором Департамента абонентского обслуживания Корпоративного центра и может изменяться в соответствии с требованиями бизнеса.
Размер премии определяется по таблицам определения размера премий в соответствии с достигнутым итоговым показателем работы (К).
Плановые величины итогового показателя работы (К) устанавливаются ежемесячно. Установка планов производится на основе фактически достигнутых сотрудниками итоговых показателей работы (К) за последние три месяца, по которым подведены итоги работы.
Таблица 7
Расчет итогового показателя работы сотрудника
| Название параметра | Балл (max) | Весовой коэфф-т | Набранные баллы | Итоговый показатель |
| Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций. | 140 | 0,3 | a | a* 0,3 |
| Отношение к клиенту | 100 | 0,1 | b | b* 0,1 |
| Навыки работы с базами данных и приложениями. | 80 | 0,2 | c | c* 0,2 |
| Навыки ведения диалога, правильность речи. | 70 | 0,1 | d | d * 0,1 |
| Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария). | 10 | 0,1 | e | e* 0,1 |
| Продуктивность | 100 | 0,2 | f | f* 0,2 |
| Итого | У К |
При этом в качестве агрессивного показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 10 % сотрудников. В качестве целевого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 40 % сотрудников. В качестве допустимого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 80 % сотрудников.
Плановые показатели разрабатываются Начальником Контактного центра, утверждаются Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводятся до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца.
Похожие работы
... в первую очередь за счет совершенствования системы управления маркетингом. 4. Задание на разработку организационного проект по совершенствованию системы управления персоналом Целью проекта является совершенствование системы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемы маркетинговой деятельности. Основной целью конкурентной борьбы ЗАО «Строитель» является максимизация ...
Совершенствование системы управления закупками на предприятии ОАО "Новосибирская макаронная фабрика"
... требуют незамедлительного разрешения. Для этого в данной работе разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления закупками на предприятии. Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления закупками на предприятии 3.1 Формирование стратегий развития ОАО «Новосибирская макаронная фабрика» Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду ОАО «Новосибирская ...
... в нем внутрифирменную философию рыночной ориентации, третьи – практику реализации стратегии компании и т.д. При этом специалисты признают внутренний маркетинг действенным средством управления персоналом и качеством услуг компании. Методы внутреннего маркетинга востребованы в условиях интенсивной рыночной конкуренции, особенно когда компании соперничают с аналогывими организациями . Предложенный ...
... на одинаковых должностях. Исправление выделенных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом. 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом 3.1 Разработка системы подбора кадров Производственная организация постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную ...
0 комментариев