Структуризация системы управления предприятием

1 Структуризация системы управления предприятием

Организационная сфера является каркасом системы управления. В связи с глубочайшими изменениями, происходящими в экономике, и процессами ее демократизации, осуществляются кардинальные изменения и в организационной структуре управления производством.

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительной дисциплины и повышения экономической работы всей системы в целом. (см. рис 2.1.)

Общее и функциональное руководство со стороны управляющих органов на уровне предприятия реализуются в виде планирования, организации труда, заработной платы, технического контроля производства и качества продукции, ремонта, энергоснабжения, транспорта, материально-технического обеспечения и сбыта продукции, набора и подготовки кадров, учета и анализа хозяйственной деятельности, финансирования, хозяйственного обслуживания, охраны труда и др.

Особую значимость в структуре управления рыночных отношений приобретают маркетинговые службы. Маркетинг – это система управления производственно-сбытовой и торговой деятельностью предприятия, ориентированная на требования рынка, запросы и потребности покупателей в товарах и услугах с целью роста доходов предприятия.

В зависимости от того, каким образом сформированы и действуют управленческие связи между перечисленными службами управления и исполнителями, а также между самими функциональными службами, различают несколько типов управленческих структур.

2. Типы организационных структур управления предприятием

Управление предприятием осуществляется по линейным и функциональным связям между руководителем и подразделением. Поэтому спектр основных типов организационных структур простирается от простейших – линейной (иерархической) и функциональной – до сложных, какими являются дивизиональная, матричная структура, структура, ориентированная на поиск нового, множественная структура и др.

По линейным связям происходит прямое управление рядом производственного процесса (директор – начальник, цеха – мастер), при котором на каждом уровне сосредотачиваются в одних руках все функции управления производством.

По функциональным связям подготовки решений для линейных руководителей осуществляется специализированными функциональными службами. Сущность функциональной структуры управления можно свести к тому, что отдельные подразделения (службы предприятия) и их работники специализируются на выполнении определенных функций. В чистом виде она сейчас применяется на предприятиях, устойчиво выпускающих ограниченное число однородных продуктов.

Недостатком чисто функциональной структуры управления является «эффект горлышка бутылки», когда решение снизу поднимается через функциональных управляющих до руководителя, что влечет за собой снижение ответственности в низовых структурах. Снижению эффекта «горлышка бутылки» способствует перенос центра тяжести и сдвиг внимания в работе к конечному результату (продукту, потребителю, рынку), повышение ответственности руководителя продукта за конечный результат, повышение его инициативы и автономии.

Упрощено рассмотренные типы структур представлены на рис.2.2; рис.2.3.

Путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления разрабатывается комбинированная (линейно-функциональная система) структура управления или штабная.

Достоинство смешанной структуры управления является возможность закрепления за соответствующими службами узкого круга функциональных задач, возможность концентрации условий работника на своей текущей деятельности.

Недостаток связан с ростом числа сложности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности принятия и выполнения управленческих решений.

По иным принципам строится дивизиональная структура управления, когда формирование управления идет не по функциональному признаку, а по конкретному виду продукции, их однородной совокупности или по определенному кругу потребителей.

В настоящее время дивизиональная структура управления широко распространяется в связи с процессами концентрации, централизации производства, рождением концернов, многопрофильных корпораций, консорциумов.

Дивизионы в таких экономических образованиях практически самостоятельны с производственной и технологической точки зрения, представляют из себя «предприятие в предприятии».

В зависимости от степени разветвленности внутренней структуры выделяемых дивизиональных подразделений и круга задач, ими решаемых, структуры такого типа имеют несколько разновидностей.

Так, если к первоначальной форме организации добавить перекрестные связи, получится такой тип организационной структуры, который называют «функциональная организация с межфункциональными продуктовыми группами» (см. рис. 2.4).

Среди задач продуктовых групп могут быть названы следующие:

прогноз изменений на рынке в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменений других факторов, важных для продуктов, на которых специализированы эти группы;

составление проектов бизнес-плана продуктовой группы;

регистрация в ходе выполнения бизнес-плана отклонений от него и информирование.

Опыт показывает, что продуктовые группы освобождают руководство от большей части вспомогательной работы.

Следующая модификация дивизиональной структуры – организация с маркетинговыми подразделениями (см. рис.2. 5).

Отличительная черта организаций с маркетинговыми подразделениями состоит в том, что функциональные отделы – такие, как отдел исследований и разработан, производственный и отдел сбыта, - по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, в то время как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях.

Еще более современная матричная структура управления (см. рис. 2.6) родившаяся в службах американских корпораций, работавших над военными проектами, требовавшими максимальной подвижности структуры предприятия, предельной быстроты внедрения научно-технических достижений, конструкторских решений в производство.

Особенность ее заключается в том, что под каждую техническую идею, проект создаются мобильные группы разработчиков и исполнителей, выбранных из большего числа функциональных служб, во главе с соответствующим функциональным управляющим. Эти группы обеспечиваются не только необходимым персоналом, но и соответствующими материально-техническими ресурсами.

После завершения разрабатываемого проекта такая группа расформировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения либо переходят в другие группы для реализации новых задач.

Аналогична и структура управления, ориентированная на поиск нового. В такой структуре вся система производства и сбыта делится на две части. Одна часть охватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции и по своей внутренней структуре соответствует одной из стандартных, вышеперечисленных схем управления. Другая же сфера производства, его подготовки и реализации объединяется в составе поисковой группы, ориентированной на разработку новых видов продукции и технологий.

Созданная поисковая группа занимается разработкой проекта, его реализацией вплоть до освоения производства переходит в сферу текущего, а поисковая группа занимается разработкой очередного нового проекта.

Частной формой проявления структуры, ориентированной на поиск нового, можно считать формирование малых внедренческих (так называемых «рисковых») фирм внутри крупных предприятий.

Таким образом, в подчинении крупного предприятия, концерна, корпорации появляется самостоятельная фирма, воплощающая весь круг задач по внедрению нововведений в производство. Помимо всего прочего, такая фирма использует все преимущества такого бизнеса, пользуется предоставляемыми законом льготами, что безусловно влияет на конечный результат ее деятельности.

Однако, не смотря на имеющиеся достоинства и преимущества, ни одна из охарактеризованных структур управления, не носит универсального характера и не может быть единственно возможной во всех случаях.

Тема 3. Внутренние цены и методы их формирования на предприятии