Способы борьбы с риском

6. Способы борьбы с риском

Наиболее распространённым способом борьбы с риском в инвестиционных проектах являются:

1) Распределение риска осуществляется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Как правило, ответственность за конкретный риск возлагают на ту сторону, по чьей вине или в зоне чьей ответственности может произойти событие, вызывающее потери. Естественно, каждая из сторон при этом свои потери минимизирует.

2) Страхование риска есть по существу передача определённых рисков страховой компании за определённую плату. Выигрышем в проекте является отсутствие непредвиденных ситуаций в обмен на некоторое снижение прибыльности. Если же риск невелик, то возможно самострахование, т.е. создание собственного фонда риска. Этот способ более экономичен, т.к. в нем отсутствуют расходы на содержание страховой компании.

3) Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Этот способ несколько схож с самострахованием, но в отличие от него создается не общецелевой фонд риска, а он предусматривается в смете расходов на исполнение какого-либо действия (резерв на непредвиденные работы). Этот способ в строительстве широко развит (например, резерв в смете, запас в продолжительности работ и т.д.);

4) Хеджирование сделки. Этот способ заключается в заключении на рынке фьючерсов контракта аналогичного рассматриваемому, но с противоположным знаком. Так как фьючерский контракт не исполняется, а по нему лишь уплачиваются убытки, он в чем-то похож на страхование.

Управление стоимостью проекта

1.  Основные принципы управления стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью проекта включает следующие процессы:

ü  оценка стоимости проекта;

ü  бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

ü  контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.

Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта (рис.).

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру (рис.).

2.  Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта (табл.).

Оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в т.ч.:

ü  оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

ü  приспособления, устройства и производственные мощности;

ü  рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

ü  расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);

ü  материалы;

ü  обучение, семинары, конференции;

ü  субконтракты;

ü  перевозки и т.д.

Все затраты можно классифицировать как:

v прямые и накладные расходы;

v повторяющиеся и единовременные (например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей – повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования – единовременные затраты);

v постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

v плата за сверхурочное рабочее время.

Техника оценки затрат проекта может включать 13 шагов:

1)  определение потребностей работы в ресурсах;

2)  разработка сетевой модели;

3)  разработка структуры разбиения работ (СРР);

4)  оценка затрат в разрезе СРР;

5)  обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих;

6)  выработка основного направления действий;

7)  оценка затрат для каждого элемента СРР;

8)  согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;

9)  обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;

10)  разработка схемы линейной ответственности;

11)  разработка детальных графиков;

12)  формирование суммарного отчета по затратам;

13)  включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления (рис.):

v  обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласно принятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа;

v  бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ;

v  фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.