Организационные структуры управления проектами

2. Организационные структуры управления проектами

Мало набрать команду управления и уяснить ее функции. Нужно создать организационную структуру рационального управления инвестиционным проектом, которая отвечала бы особенностям самого проекта, состоянию рынка и смогла бы решить поставленные перед нею задачи.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

На практике сложилось несколько типовых структур управления проектами:

- функциональная;

- матричная;

- проектно-целевая;

- смешанная.

Функциональная структура управления характеризуется четким закреплением члена команды за конкретной функцией: зам. по МТО, зам. по качеству, зам. по персоналу и др.

Матричная структура управления подразумевает создание таблицы-матрицы, в которой расписываются задачи, определяется их закрепление за конкретными людьми вне сферы строгой системы.

Проектно-целевая структура управления используется в тех случаях, если управляющая компания ведет одновременно много проектов. В компании назначается необходимое число проект-менеджеров, обладающих соответствующими правами. Они наделяются нужными подразделениями.

Контроль и регулирование проекта

1.  Цели и содержание контроля проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.

Для создания эффективной системы контроля необходимо:

ü  тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

ü  точная оценка времени, ресурсов и затрат;

ü  учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

ü  периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшихся работ;

ü  многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля:

1)  Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля.

2)  Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

3)  Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость.

4)  Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Обычно при управлении проектом контролируются 3 основные количественные характеристики – время, объем работ и стоимость.

Руководство должно организовать процессы контроля проекта, которые подразделяются на основные и вспомогательные.

Основные:

ü  общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;

ü  ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.

Вспомогательные:

1)  контроль изменения содержания – контроль за изменениями содержания проекта;

2)  контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта;

3)  контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

4)  контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

5)  контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

2.  Мониторинг работ по проекту

Мониторинг – контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

ü  метод простого контроля, который также называют методом «0-100», т.к. он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существует только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут конечный результат;

ü  метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, т.к. требует от менеджера оценивать % завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

v  метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

v  метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.