Место бизнес-плана в бизнес - проекте
Советы предпринимателям
Требования к бизнес-плану и его макет
Руководитель бизнес проекта должен иметь резервы и возможность маневра
Выбор резервов
Эффекты нового принципа
Систематическое перепланирование
Выпуск 36000 кг. ПУШ изделий в год, постоянная промысловая занятость составит 140-150 человек, сезонная до 500 человек
Исторический экскурс
Анализ положения дел в отрасли
Рабочий план реализации II части проекта
Себестоимость продукции
Калькуляция статей движения средств
Платок – паутинка Таблица № 21
Шарф палантин Таблица № 22
Шаль пуховая Таблица № 23
Варежки пуховые Таблица № 24
Носки пухово-шерстяные
Таблица № 25
План маркетинга
Навигация
Руководитель бизнес проекта должен иметь резервы и возможность маневра
Бизнес план социально инвестиционной программы Пуховый мир
120089
знаков
34
таблицы
1
изображение
2.1.4. Руководитель бизнес проекта должен иметь резервы и возможность маневра
Руководитель бизнес проекта должен предусмотреть в плане возникновение неожиданностей. К сожалению, неожиданности, как правило, влекут за собой дополнительные работы, требующие определенных затрат времени, и если были заранее предусмотрены достаточные резервы средств и времени, то проект будет выполнен успешно.
Если Вы оставили слишком много резервов, то Вы окончите проект раньше срока и в пределах сметы, но это может быть оценено как недостаток. Могут сказать, что если бы Вы управляли проектом лучше, то смогли бы лучше использовать отпущенные деньги и время, например, больше построить, достичь высшего качества готовой продукции и т.д.
Для успешного выполнения и достижения целей проекта с помощью методов управления необходимо правильно спланировать работу. Если для оставшихся работ найден лучший план, то старый план должен быть изменен. Необходимо всегда быть готовым к тому, чтобы улучшить план.
2.1.5. Как обеспечить своевременные изменения плана?
Изменения в плане могут быть вызваны при уточнении информации об оставшихся работах, стоимости работ, материалов и т.д., возможностях исполнителей, требованиях заказчика, очередности оставшихся работ, необходимом финансировании оставшихся работ.
Поэтому предприниматель должен быть всегда готов изменить план на более лучший. Если Вы осуществили половину проекта и все еще работаете по первоначальному плану, то у Вас что-то неверно. Наверняка Вы могли разработать лучший план с другой программой работ и сметой, но с теми же конечным сроком и общей суммой расходов. Опасно следовать все время Первоначальному плану. Это уменьшает способность реагировать на изменения и увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта.
Конечно, не следует изменять деловой план только ради изменений. Это приводит к напрасной трате усилий и деморализует исполнителей.
Но нужно постоянно работать над планом, который будет понятен и приемлем для исполнителей и обеспечит хорошее выполнение работ.
2.1.6. Как принимать правильные решения?
Деловой план концентрирует все принятые решения: что должно быть сделано, кто будет делать и как делать. Также определено и то, какие ресурсы будут использованы для каждой из работ. После этого необходимо оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их выполнения.
На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере выполнения его разрабатывают и модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана реализации проекта.
Чтобы быть уверенными в том, что текущий план ведет к достижению целей проекта, свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности:
а) Определение необходимости решения
Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ? Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?
Не следует сидеть в своем офисе, ожидая, когда наступит кризис, необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению делового плана и предотвращению кризиса.
Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или отставание в работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений исходят из предположения, что первоначальные план работ и смета правильные. Часто одно или оба эти предположения ошибочны.
б) Перечень вариантов
Возможны различные варианты выполнения бизнес проекта. Перечислите возможные варианты, и не только очевидные с точки, зрения опыта. Если другие специалисты знают проблему лучше Вас, привлеките их. На этом этапе ничего не отвергайте.
в) Оценка возможных результатов каждого варианта Каждый вариант имеет свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения проекта. Оцените их и так же, как ранее, привлеките для этого специалистов, но убедитесь, что они объективны.
г) Выбор лучшего варианта
Прежде всего отвергайте варианты, результаты которых противоречат целям проекта, а затем из оставшихся выберите тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является своевременное или досрочное окончание, то выберите вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расходов, то выберите вариант с наименьшими расходами. Аналогично поступают в случае, если главное -это максимальная производительность работ.
д) Реализация выбранного варианта
Измените план в соответствии с принятым решением и сообщите об этом, а также об изменениях в производительности, стоимости и времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, сообщите, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает гладко.
Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму этапу и разработать новые варианты.
Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и выбрать один из них. В этом случае следует возвратиться к третьему этапу и попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, используйте случайный выбор.
В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно сравнительная значимость Целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель - время, если в связи с перерасходом средств - стоимость.
Похожие работы
... именно в этих секторах. Выводы Основные принципы развития крупных компаний в 80-е гг. XX в. – экономия, гибкость, маневренность, компактность – во второй половине 90-х гг. XX в. сменились ориентацией на экспансию и рост. Слияния и поглощения (М&А) – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают даже очень успешные компании. Не стоит в стороне от общемировых ...
... лет? Одни скажут – с ипотечного кризиса, другие – с падения фондовых бирж, третьи – с массовой доступности потребительских кредитов. И все они, пожалуй, будут правы. Ипотечный кризис subprime на ипотечном рынке США в 2007 и 2008 году, стал толчком к началу мирового финансового кризиса. Высокие цены на нефть и как следствие, снижение спроса на определенные товары (например, автомобили). После ...
... Ø неудовлетворительному финансовому руководству предприятия, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В этих случаях можно говорить о болезни бизнеса и финансового менеджмента. В дипломной работе был проведен анализ финансового состояния предприятия ОАО «Х», работающего в легкой промышленности. Для этого предприятия характерен весь спектр проблем, присущих большинству организаций ...
... управление производством в условиях неустойчивой конъюнктуры рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на предприятиях. Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб предприятия, представлена на рис. 3. Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важ ...
0 комментариев