Выбор резервов

2.1.7. Выбор резервов

При управлении процессом принятия решений ру­ководитель бизнес проекта должен обеспечить резервы, Достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он (или она) должен контролировать, сколько средств и времени выделяется на решение текущих проблем. Он (или она) должен уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя Вы не технический эксперт, а только управляющий деловым проектом. Вы должны выработать в себе способность совершенно точно оценивать данные, которые дают Вам эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых Вы должны защититься при помощи резервов.

Если руководитель проекта использует эту технологию принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих более детальные решения, то может быть только одно препятствие для успешного завершения проекта. Это опасность так называемого "конца большой проблемы". Если проблема, стоимость решения которой превосходит 3000 фунтов, возникает, когда у Вас есть 4000 фунтов в резерве, то есть шанс на благополучный исход. Если же это происходит, когда у Вас только 2000 фунтов, то это настоящая опасность,

Нет единого средства против таких случаев, но можно предложить три стратегии поведения.

а) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто является единственным лицом. кто думает о будущем проекта. И он (или она) должен делать это так, чтобы не возникали вышеописанные проблемы.

б) Создавать резервы больше, чем Вам рекомендуют, Убедитесь, что оценки продолжительности и стоимости работ в конце являются более надежными, чем в начале. Необходимо реальнее оценивать ситуацию, кода остается не очень много вариантов.

в) Быть гибким. Будьте готовы позаимствовать средства и время из других источников, чтобы смягчить предвидимые затруднении в пунктах плана.

 2.1.8. Руководство и создание чувства коллектива

Для осуществления делового планирования предлагаемым методом необходим особый тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на огневом рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при необхо­димости он должен выполнять и эти функции. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и создавать атмосферу коллективности.

Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если знаете, что Вы правы. Вы имеете квалификацию управ­ляющего проектами, чего другие не имеют. Не уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего проектом. Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя.

Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как можно чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах.

Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им организовать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направ­ляли свои действия и решения на их достижение. Поощ­ряйте других сотрудников в создании атмосферы кол­лективности.  

Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно.

Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте, чтобы все выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы. Стои­мость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще средств предстоит потратить. Объясне­ния задержек мало что дают. То, что необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок.

 2.2. "Принцип успеха" - пример новой логики делового планирования

"Принцип успеха" зарекомендовал себя в последние годы как наиболее замечательное средство для лиц, принимающих решения и управляющих деловыми проектами. Наиболее критические решения в проектах и управлении сегодня принимаются в условиях неопределенности.

В то же время допустимые границы для ошибочны решений уменьшились как в общественных делах, так и частном бизнесе.

Современные методы и традиции часто похожи на ситуацию в суде, где от свидетеля требуют говорить правду, полную правду и ничего, кроме правды. По аналогии от управляющего сейчас требуется говорить лицу, принимаю­щему решение, необходимое, все необходимое и только необходимое.

Традиционные методы, подобные смете расходов, не говорят обо всем, что необходимо. Они, в основном, имеют дело с физическими объектами, например, такими, как кирпич, провода и др., в то время как основная часть стоимости вызвана человеческим и организационным совершенством, природой, изменениями, ошибками, задержками, которые не оце­ниваются в смете адекватно.

Традиционные сметы содержат намного больше спецификаций, чем требуется. Это часто задерживает процесс составления сметы и затрудняет обозримость. Доказано, что детализация более чем на 100 элементов не повышает точность конечного результата.

Таким образом, имеется большая необходимость рабо­тать с неопределенностью в конкретной и конструктивной форме.

Похожие работы

Слияния и поглощения

Скачать

54763

1

0

... именно в этих секторах. Выводы Основные принципы развития крупных компаний в 80-е гг. XX в. – экономия, гибкость, маневренность, компактность – во второй половине 90-х гг. XX в. сменились ориентацией на экспансию и рост. Слияния и поглощения (М&А) – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают даже очень успешные компании. Не стоит в стороне от общемировых ...

Ипотечный рынок в условиях кризиса

Скачать

65159

0

0

... лет? Одни скажут – с ипотечного кризиса, другие – с падения фондовых бирж, третьи – с массовой доступности потребительских кредитов. И все они, пожалуй, будут правы. Ипотечный кризис subprime на ипотечном рынке США в 2007 и 2008 году, стал толчком к началу мирового финансового кризиса. Высокие цены на нефть и как следствие, снижение спроса на определенные товары (например, автомобили). После ...

Анализ финансового состояния предприятия-банкрота

Скачать

136919

5

0

... Ø неудовлетворительному финансовому руководству предприятия, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В этих случаях можно говорить о болезни бизнеса и финансового менеджмента. В дипломной работе был проведен анализ финансового состояния предприятия ОАО «Х», работающего в легкой промышленности. Для этого предприятия характерен весь спектр проблем, присущих большинству организаций ...

Роль маркетинга на предприятии

Скачать

97838

14

5

... управление производством в услови­ях неустойчивой конъюнктуры рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на пред­приятиях. Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинго­вых служб предприятия, представлена на рис. 3. Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены кон­кретные структурные звенья предприятия, а указаны только важ ...