Анализ существующих методик оценки персонала

2.4. Анализ существующих методик оценки персонала

В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности. Процедура оценки положительно воспринимается работниками, поскольку дает возможность проявить себя.

Единственным источником информации о всех способностях человека может быть только человек, постоянно оценивающий себя и других. Основная проблема в показаниях этого источника – субъективизм. Чтобы уменьшить влияние субъективных смещений на результаты оценивания работника, часто стремятся увеличить число опрошенных экспертов. Но поскольку обычно не многие люди в полной мере знают конкретного оцениваемого, наращивание числа «опытов» не дает требуемого результата.

Прогноз поведения и способностей с помощью психологического тестирования удобен при приеме на работу, когда отсутствует прямая информация о кандидате на должность, но при решении задачи оптимального соотношения работников и рабочих мест необходимо владеть кибернетической методологией; к чему ни наши психологи, ни наши социологи пока не готовы в силу своей плановости и общей неготовности воспринимать математические методы, выходящие за рамки простого расчета [21]. Тестирование эффективно как средство уточнения личностного потенциала при перемещении и выдвижении на более высокую должность. Но для оценки работающих лучшим тестом, является сама работа.

Подавляющаяся часть методик оценки персонала как в России, так и за рубежом, ориентирована на использование экспертных данных. Оценка производится экспертами трех уровней: «сверху» - руководитель, «сбоку» - коллеги, «снизу» - подчиненные. Общее число экспертов от 3 до 5 число вопросов (оцениваемых качеств) от 15 до 70. Шкалы оценки отдельных качеств от 3 до 10 баллов. Бальные оценки суммируются, усредняются и используются без дополнительной обработки.

В дальнейшем выяснилось, что:

Подчиненные часто не в состоянии оценивать руководителя, так как не взаимодействуют с ним по работе.

При оценке «сбоку» знакомство эксперта с коллегой может быть неполным.

Ввиду несводимости оценок «сверху», «снизу» и «сбоку» возникает проблема, какие оценки использовать.

У хорошего работника все качества оказываются завышенными, у плохого – заниженными.

Простое суммирование баллов по выбранным качествам вызывает сомнения, тот ли набор качеств взят и насколько эти качества равноценны для конкретной должности.

Появился ряд усовершенствований, направленных на то, чтобы смягчить негативные эффекты методики. М. Д. Розембаум предложил сначала проводить социометрическое обследование, выявлять неформальных лидеров коллективов, а затем использовать их в качестве экспертов. Особое внимание при этом обращалось на психологические и этические аспекты деятельности. Любопытны результаты: в академических институтах 50 – 75% руководителей соответствуют своей должности; в отраслевых – 37 – 49%. Отмечено, что чем выше интеллект работника, тем скромнее его самооценка [22].

При аттестации руководителей и специалистов важная роль отводится производственной характеристике, с учетом ее принимается решение о степени соответствии аттестуемого занимаемой должности. В разработанной В. К. Тарасовым системе автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) для получения производственных характеристик использованы элементы технологии групповой оценки личности (ГОЛ): эксперты трех должностных уровней должны указывать подходящие предложения из шкалированных формулировок отдельных качеств; наиболее согласованные формулировки синтезируются с помощью ЭВМ в характеристику. Принципиальная новизна технологии СААРС (персонал - технологии) в сравнении с ГОЛ заключалась в том что вместо назначения баллов эксперт должен выбирать предложение, наиболее точно характеризующее аттестуемого. А выбор, сравнение, как правило, точнее прямого измерения, особенно если учесть, что у каждого эксперта – свое понятие оптимального состояния качества; многие из экспертов могут снисходительно относится к привычным, распространенным недостаткам в работе коллег. Изложенная в ярких работах В. К. Тарасова технология оказала сильное влияние на отечественную школу управления персоналом. Однако недостаток внимания к развитию информационного обеспечения системы привел к тому, что СААРС и ее модификации постепенно сошли со сцены [21,28].

Оценки должны рационально сочетаться, дополняя и обогащая друг друга. По каждому оцениваемому показателю выставляется соответствующая оценка. Экспертным методом оцениваются не сами действия, а их результат.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при исключении следующих проблем:

установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях [39].

Установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

Выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком – «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками [33].

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

Изменения в системе трудовых отношений, повышение роли служб, связанных с управлением персоналом, требует новых подходов к оценке и аттестации кадров. Вместо уравниловки под лозунгом социальной справедливости должны быть отработаны гибкие системы стимулирования эффективного труда. Вместо шаблонных и формальных характеристик с обтекаемыми фразами необходимы объективные, взвешенные оценки соответствия работника требованиям его должности, профессии, рабочего места, учитывающие квалификационный потенциал, его развитие, качество труда, личностные особенности – все, что важно для успешной деятельности. Полноценно выполнить такую задачу можно только с использованием современных компьютеризированных технологий управления персоналом. Гуманная сущность, побуждение к труду и развитию на основе ясных форм. Главное содержание обеспечивать реализацию современных принципов кадрового менеджмента, находит применение как в производствах различного типа (в том числе – сложных и опасных), так и в органах государственного управления. Естественна активная поддержка внедрения системы руководителями, осознававшими насущную необходимость обращения к главному резерву и капиталу предприятия – человеческому, и негативная реакция руководителей, которые видят в системе средство ограничения их всевластия.

Дальнейшее развитие систем оценки направляется на совместный анализ всей информация о персонале, выработку тактичных и взвешенных рекомендаций каждому работнику по повышению эффективности труда и профессионального долголетия [23].

Ниже предложен метод который позволяет осуществлять прием, подбор и расстановку кадров на основании результатов тестирования и собеседования; передвижение по службе по результатам аттестации, оценку эффективности деятельности отделов центров и деятельности районных, городских центров занятости, а также методику собеседования с персоналом.

Оценка эффективности позволяет отследить реализацию структурными подразделениями возложенных на них функций, а наблюдение за динамикой результативности их работы – своевременно корректировать деятельность.

Внедрение, достаточно формализованной, процедуры – собеседования позволяет – определить приоритеты на будущий период, ставить конкретные задачи для их выполнения, оценить деловые и личностные качества специалиста, определить потребность в обучении, выявить проблемы, которые мешают плодотворной деятельности.

Нововведения призваны повысить:

инициативность в решении проблем,

готовность к сотрудничеству,

качество выполняемых поручений,

качество взаимодействий,

степень выполнения подразделением своей роли в службе занятости.

улучшить стиль работы отделов и центров.

69

Похожие работы

Брокерская (риэлтерская) фирма, её функции и организация деятельности

Скачать

54604

5

5

... рынка: ·  Ипотечное кредитование; ·  Покупка/продажа недвижимости на первичном /вторичном рынке; ·  Принятие денежных вкладов от населения в недвижимость.; Заключение В данной курсовой работе «Брокерская (риэлтерская) фирма, ее функции и организация деятельности» были рассмотрены правовые основы риэлтерской деятельности, основные понятия и функции, примеры организации риэлтерских ...

Рынок ценных бумаг в России

Скачать

58796

7

2

... ; е) уменьшение инвестиционного риска; ж) формирование портфельных стратегий; з) развитие ценообразования; и) прогнозирование перспективных направлений развития.   1.3 Особенности развития рынка ценных бумаг РФ   Рынок ценных бумаг России начал свое становление вскоре после - Стремительные темпы формирования в процессе приватизации предприятий и трансформации отношений собственности; - « ...

Совершенствование системы мотивации

Скачать

142825

14

0

... имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж. Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах: -  устранение перечисленных выше проблем; -  оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов ...

Рынок ценных бумаг в структуре финансового рынка

Скачать

51952

1

0

... -туты, за исключением инвестиционного консультанта, должны иметь лицензию на свою деятельность. Инвестиционные институты осуществляют свою деятельность на рынке ценных бумаг как исключительную,т.е. не допускающую ее совмещения с иными видами деятельности. Финансовый брокер - это аккредитованный агент (т.е. зарегистрированный, имеющий полномочия) по купле-продаже ценных бумаг или валюты. Он ...