Опыт и реализация стратегии социально-экономического развития муниципального образования

3 Опыт и реализация стратегии социально-экономического развития муниципального образования

3.1 Применение стратегического планирования в развитии муниципального образования в Российской Федерации

Российские города начали активно заниматься вопросами собственного социально-экономического развития начиная со второй половины 1990-х годов ХХ века. В соответствии с Конституцией Российской Федерации 1993 года местное самоуправление было отделено от государственной власти, получило определенное политическое поле, определенные ресурсы для своего развития, прежде всего муниципальные финансы и муниципальное имущество [95].

Знаковым процессом для развития местного самоуправления в России является формирование институтов гражданского общества. Происходит самоорганизация населения, растет уровень его политической культуры. Прежде всего это связано с постепенным развитием среднего класса, а также системы общественных организаций, все активнее принимающих участие в формировании политики на местном уровне. Начался процесс включения в решение вопросов местного развития предпринимательского сообщества.

Наряду с перечисленными положительными тенденциями, характеризующими современную ситуацию с местным самоуправлением в России, существуют и минусы, препятствующие развитию данного института. С точки зрения экономического развития один из наиболее существенных – это пассивное экономическое поведение муниципальных образований. Эта пассивность обусловлена тем, что, к сожалению, любой муниципалитет пока в значительной степени является заложником межбюджетных отношений с субъектом Федерации, который, в силу сложившейся практики, фактически определяет тот объем ресурсов, который получает муниципальное образование. Встречаются и диаметрально противоположные ситуации, когда город формирует бюджет региона (например, Череповец Вологодской области) и, естественно, ведет себя активно, по-другому выстраивает отношения с субъектом. Но, повторим, подавляющее большинство российских муниципальных образований являются дотационными, и в таких условиях строить самостоятельную политику в области экономического развития им исключительно сложно.

Первые примеры разработки долгосрочных плановых документов по экономическому развитию, включавших в себя элементы стратегии, показали крупные российские города во второй половине 1990-х годов.

«Дебютами» в этом отношении можно считать Стратегический план Санкт-Петербурга (разработан в 1996 – 1997 годах), Концепцию социально-экономического развития города Новосибирска в первые десятилетия XXI века (1999 года), Концепцию стратегического плана развития города Омска (1999 года) и ряд других документов. Большинство из них демонстрировали принципиальные отличия от плановых документов советского образца и отвечали современным социально-экономическим реалиям.

Занимаясь разработкой таких документов, города пытаются мобилизовать свои ресурсы, свой потенциал, выявить оптимальные механизмы для реализации своей стратегии. Общепризнанным пионером в деле планирования своего экономического развития в России является Санкт-Петербург. В городе была проведена огромная работа по созданию Стратегического плана – только его разработка заняла два года. Наряду со специализированной организацией, взявшей на себя функции координации разработки плана и его текущего мониторинга, были созданы примерно 150 комиссий по разным отраслевым направлениям. В итоге появилось примерно полтора десятка отраслевых целевых программ с конкретными механизмами реализации. План в 1997 году был принят генеральным советом Стратегического плана и теперь концептуально будет определять развитие Санкт-Петербурга на достаточно длительный срок [96, с. 140-143].

Однако данная схема далеко не всегда может быть взята за основу в других городах. Большинство городов не располагают потенциалом и ресурсами «второй столицы», поэтому ищут альтернативные варианты организации такой работы. Чаще всего они идут по пути мобилизации своих внутренних ресурсов, прежде всего интеллектуальных. Так, в Новосибирске для разработки концепции были объединены силы мэрии, местных академических институтов, предпринимательских структур и их ассоциаций, ряда других организаций. Были разработаны многочисленные целевые программы, ориентированные на развитие науки, технологичных производств, на поддержку малого бизнеса, превращение новосибирского транспортного узла в транспортное ядро Западной Сибири, развитие Новосибирска как центра информационных технологий и так далее.

Среди других городов, работающих в последние годы над долгосрочными программами и стратегиями развития, можно назвать Омск, Волгоград, Екатеринбург, Ижевск, Тольятти, Саратов, Хабаровск, Калининград, Ярославль, Череповец и многие другие.

По нашему мнению, целесообразно разделить (обозначенные в прикладных научных работах российских специалистов в области стратегического управления муниципальным развитием) города на две группы. Это большие города – такие как центры регионов, города с большой численностью населения свыше 500 тысяч человек. Вторая группа – это города провинциальные, с небольшой численностью населения.

К первой группе отнесем города: Санкт-Петербург, Казань, Екатеринбург, Хабаровск, Ярославль и Новосибирск. Ко второй группе – Березовский и Киржач (хотелось бы отметить, наряду с Санкт-Петербургом, наиболее активно в научной литературе представлен именно город Киржач). Итак, рассмотрим некоторые из них подробнее.

Санкт-Петербург известен во всем мире благодаря выдающимся деятелям искусства, культуры, образования, научным школам и производственным коллективам, уникальным музеям и театрам, историческим и архитектурным памятникам. Привлекательность городской среды, высокий уровень образования и культуры коренных питерцев, их гордость и любовь к родному городу, романтический, притягательный образ Санкт-Петербурга, важное место, занимаемое им в мировой культуре и современной экономике – вот та основа, на которой строилась стратегия развития города.

Стратегический план разрабатывался гласно и демократично. В процессе его разработки проводились общественные слушания и заседания комиссий, все промежуточные результаты и рабочие проекты публиковались в средствах массовой информации. Поступившие замечания и предложения обрабатывались и проходили экспертизу. Таким образом, опираясь на совместно выработанные ориентиры, и власти, и предприятия, и активные горожане объединили усилия в составлении плана.

В стратегический план Санкт-Петербурга вошли разделы, предусматривающие содействие развитию ключевых для города отраслей и повышению их конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках. Кроме этих традиционных разделов, в план также вошли разделы, посвященные формированию в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформированию городских общественных служб, а также повышению эффективности бюджетных расходов.

В стратегическом плане Санкт-Петербурга определены не только долгосрочные ориентиры и перспективные направления, но и конкретные действия. Он является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным (4-6 лет) по характеру включенных в него мер.

В основной части плана сформулированы главная цель и основные направления, а приложение содержит набор конкретных целей, задач и мер, то есть план действий. По большинству мер определены участники реализации, показатели выполнения, спрогнозированы затраты и ожидаемый эффект. Таким образом, план не только декларирует, но показывает, как и что нужно делать.

Работа над планом не закончилась с его принятием и публикацией. Ведется мониторинг его выполнения, сохранены созданные организационные структуры, ежегодно проходит оценка реализации и при необходимости корректировка плана.

На первом этапе (октябрь-декабрь 1996 г.) главной задачей было на основе анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга выявить приоритеты его развития и сплотить группу организаций и лиц, заинтересованных в создании стратегического плана

На втором этапе (январь-март 1997 г.) были завершены аналитические работы по диагностике и постановке целей развития и сформированы организационные структуры, принимающие участие в составлении стратегического плана. За это время было разработано «Временное положение о стратегическом планировании в Санкт-Петербурге». Для принятия важнейших политических решений по поводу разработки и реализации стратегического плана создан Генеральный совет во главе с губернатором. В состав Генерального совета стратегического плана вошли около 150 человек, представляющих 90 организаций - администрацию города, федеральные организации, Законодательное собрание, Госдуму, деловые круги, ассоциации бизнеса, общественные организации, учреждения образования, науки и культуры.

В соответствии с выявленными приоритетными направлениями было создано 10 тематических комиссий для разработки плана на рабочем уровне. Эти комиссии, состоящие из работников городской администрации, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций, занимались анализом проблем, постановкой целей и разработкой конкретных мер их достижения.

14 марта 1997 г. на Второй общегородской конференции «Стратегический план: главная цель и основные направления» были одобрены главная цель и основные стратегические направления развития Санкт-Петербурга на третье тысячелетие с учетом мировых тенденций развития.

Третий этап был посвящен подготовке частных стратегий. Эта работа велась в тематических комиссиях. Была сформирована система задач и мер стратегического плана и подготовлена первая редакция его базовой версии, получившая 7 июля одобрение на расширенном заседании Исполнительного комитета стратегического плана с участием правительства города.

После одобрения первой редакции план был вынесен на широкое профессиональное и общественное обсуждение, которое и составило содержание четвертого этапа. Четыре месяца текст первой редакции стратегического плана Санкт-Петербурга рассматривался и активно обсуждался депутатами Законодательного Собрания, подразделениями администрации города, членами Генерального совета, научной общественностью. Текст плана был доступен в сети Интернет. Регулярные публикации в городских газетах, на радио знакомили жителей с ходом обсуждения. Информация о плане была опубликована в бесплатной газете, рассылаемой всем жителям города. Специальный плакат с основным содержанием стратегического плана был развешан на остановках общественного транспорта.

Стратегический план был единодушно принят участниками заседания Генерального совета, которое состоялось 1 декабря 1997 г. Подавляющее большинство членов Генерального совета подписало Декларацию, в которой выражается готовность участвовать в реализации стратегического плана. На заседании принято решение Генерального совета, намечающее первоочередные действия по реализации плана.

Для разработки стратегического плана необходимо иметь не только потенциал развития и ресурсы, но и высокую степень согласия в обществе, готовность определить общегородские приоритеты, поступившись частными, ведомственными интересами. Санкт-Петербург продемонстрировал высокий уровень согласия в обществе, понимания основных приоритетов развития, высокий уровень политической культуры, деловой и общественной активности [97, с. 173-178].

Пример Санкт-Петербурга показывает, как конкретно можно организовать деятельность по формированию стратегического плана развития города.

Другим примером стратегического планирования может стать стратегический план города Ярославля, который как и все города Российской Федерации испытал на себе весь комплекс трансформаций происходящих в реформируемой страны на рубеже 1980-х годов ХХ века – начале ХХI века.

Создание «Стратегии развития города Ярославля до 2010 года» основано на перспективных планах и программах развития России, программе Ярославской области «От выживания к благополучию» и направлено на разработку комплекса мер, которые предпринимает мэрия в сотрудничестве с другими представителями города Ярославля для стабилизации и развития экономики города, повышения уровня жизни и занятости населения, решения особо значимых социальных вопросов. Определение стратегических направления развития города Ярославля позволило наиболее эффективно использовать ограниченные природные и иные городские ресурсы, мобилизировать на цели городского развития весь потенциал Ярославля, максимально учесть интересы всего городского населения.

Принципиальной установкой «Стратегии развития города Ярославля до 2010 года» является то, что она ориентирована не на оперативное вмешательство в саморазвивающуюся экономику города, а на создание всех необходимых условий для ее свободного поступательного развития. Поэтому главной целью данной стратегии является создание качественной городской среды, понимаемой как совокупность благоприятных условий для жизни населения и деятельности хозяйствующих субъектов. Благоприятные условия для жизни населения – это возможность полноценной занятости, получение высоких и устойчивых доходов, доступность широкого спектра социальных услуг, соблюдение высоких экологических стандартов жизни. Благоприятная предпринимательская среда рассматривается как комплекс юридических, налоговых, организационных и прочих условий, стимулирующих сохранение и развитие хозяйственной деятельности в различных формах [98, с. 30-32].

Стратегия основана на реалистичном анализе условий и ресурсов развития города. У города имеются ресурсы, рациональное использование которых позволяет создать мощный импульс для городского развития. К ним, в частности, относятся возможности эффективного управления, рационального использования городских финансов, и муниципальной собственности, активизация участи предпринимательского сообщества и общественных организаций в жизни города.

Стратегия города Ярославля также является продуктом общественного согласия, основанного на поддержке всего городского сообщества и может быть представлена как своего рода макрорекомендацией для города, определяющей:

-       Для местных властей – основы текущего и стратегического планирования;

-       Для горожан, включая местных предпринимателей – перспективы жизни и работы в данном городе;

-       Для внешних инвесторов, включая иностранных – инвестиционные перспективы.

Принятие стратегического плана Ярославля является значительным продвижением в совершенствовании планирования и управления социально-экономическим развитием города. Она способствует совершенствованию отношений между представительной и исполнительной ветвями власти в городе, а также внутри организационных структур городского управления, обеспечивает улучшение городской нормативно-правовой и информационной базы, повышение квалификации сотрудников органов управления города, позволяет освоить ими специфические принципы работы в рыночных условиях.

Стратегия развития города Ярославля была разработана в 2001 году по поручению мэра специалистами экономических подразделений городской администрации. В ходе подготовительных работ и на этапе разработки стратегии 26-27 апреля 2001 года проводились семинары «Формирование миссии и образа будущего города Ярославля», в которых принимали участие руководители и специалисты органов городского самоуправления, ученые-консультанты и общественность [99, с. 36-37].

Структурно «Стратегия развития города Ярославля до 2010 года» состоит из введения, заключения и трех основных разделов.

В первом разделе «Современные условия и прогноз социально-экономического развития города Ярославля» рассматриваются основные характеристики социально-экономической ситуации в городе, тенденции развития городской экономики и социальной сферы, работы комплекса городского хозяйства, исследуются основные тенденции развития городской экономики и социальной инфраструктуры. На основе анализа и обработки исходной информации подготовлен прогноз социально-экономического развития города Ярославля до 2010 года.

Во втором разделе «Стратегические цели и направления социально-экономического развития города Ярославля» на основе выводов, полученных в результате анализа проведенного специалистами, сформулированы стратегические цели и соответствующие целям направления социально-экономического развития города.

Цели и направления являются долгосрочными ориентирами, на основе которых будет строиться текущее среднесрочное и краткосрочное планирование в виде целевых комплексных программ и годовых планов. Порядок организации текущего планирования, а также мониторинга и оценки выполнения стратегического плана определяется в третьем разделе «Порядок работы по реализации стратегии» [100, с. 28-29].

В целом, стратегический план развития Ярославля соответствует типовым стандартам разработки нормативных документов такого типа и стратегическим планам других городов России.

Особенно активно, как отмечалось выше, в научных публикациях рассматривается планирование выхода из кризиса в городе Киржач.

Город Киржач - районный центр во Владимирской области, администрация которого активно применяет методы стратегического планирования и городского маркетинга. Это один из немногих малых городов, в котором создано Агентство городского развития. Опыт этого города в планировании во многом может быть полезен другим регионам (городам). При рассмотрении данного города речь пойдет не столько об его опыте в целом, сколько об одной конкретной проблеме городского развития - о поддержке градообразующих предприятий.

Значительная часть градообразующих предприятий российских городов поставлена сегодня на грань банкротства. Это влечет за собой серьезные социальные последствия, подчас драматические, поскольку потеря рабочих мест значительной частью горожан оставляет их семьи без средств к существованию. Меры по возрождению градообразующих предприятий становятся одновременно и мерами по возрождению самих городов. Вывод таких предприятий из кризиса - дело не только самих предприятий, но и местных органов власти.

Одним из градообразующих предприятий города Киржач является шелковый комбинат. ТОО «Киржачшелк» – одно из крупнейших предприятий России, выпускающих натуральные и искусственные шелковые ткани. В начале 1990-х годов ХХ века годовой объем выпуска готовых тканей на этом предприятии достигал 50 миллионов погонных метров. На предприятии работало почти 6 тысяч человек, что составляло четверть трудоспособного населения Киржачского района.

Начиная с 1993 года произошел резкий спад производства, сокращение численности работающих. В 1996 году производство сократилось в 50 раз, численность работающих – в 4 раза, практически прекратилась выдача заработной платы. В связи с массовыми увольнениями возникла угроза потери уникальных навыков шелкоткачества, имеющих полуторавековую историю в Киржачском районе.

В феврале 1998 года арбитражный суд Владимирской области признал ТОО «Киржачшелк» банкротом и ввел на предприятии конкурсное производство.

Кредиторская задолженность перед бюджетами всех уровней, внебюджетными фондами и энергетиками к июлю 1996 года составила более 6 миллиардов рублей. Уже начиная с 1995 года ТОО «Киржачшелк» налогов практически не платил. Киржачский район превратился в дотационный.

Понимая важность предприятия в экономике района, администрация района постоянно искала пути возрождения предприятия ТОО «Киржачшелк». В 1996 году с баланса предприятия все социальные объекты были переведены в муниципальную собственность. Отопление микрорайона, содержание и эксплуатация жилых зданий и инженерных коммуникаций, где проживали 15 тысяч. человек, осуществлялось полностью за счет бюджетных средств. Однако это не спасло предприятие.

Начиная с 1996 года, администрация района совместно с администрацией Владимирской области искали выход из кризиса. Они выступили гарантом льготного кредита на закупку сырья в размере 3 миллиардов рублей. Состоялись многочисленные встречи с руководителями и специалистами Минэкономики России, администрации Владимирской области, депутатами Государственной Думы России, ОАО «Концерн Ростекстиль» (бывшее Министерство текстильной промышленности), с АО «Шелтекс» и других текстильных предприятий.

В администрации рассматривался вопрос о передаче ТОО «Киржачшелк» по окончании процедуры банкротства в муниципальную собственность. Тем более что юридически такая возможность была. Администрация района была крупнейшим кредитором предприятия. Для изучения такой возможности руководители района выехали в Ярцевский район Смоленской области, где уже имелся опыт по передаче в муниципальную собственность обанкротившегося текстильного предприятия «Ярцевский хлопчатобумажный комбинат». Изучение имеющегося опыта и анализ сложившейся ситуации привели к выводу о нецелесообразности реформирования ТОО «Киржачшелк» в муниципальное унитарное предприятие.

Дело в том, что примеры функционирования унитарных предприятий в аналогичных отраслях показывают, что руководство предприятий недостаточно заинтересовано в повышении эффективности производства, а собственник (государство) не всегда в состоянии осуществить необходимые инвестиции в развитие производства. Основным направлением стал поиск нового эффективного частного собственника. Такой собственник был найден в лице ОАО «Детская одежда» из города Владимира и ЗАО «Капрохим» из Москвы. Они были найдены в результате длительных переговоров с многочисленными потенциальными претендентами.

По требованию районной администрации и совета кредиторов арбитражным судом Владимирской области был решен вопрос о замене конкурсного управляющего. Активная работа нового конкурсного управляющего, который работал в тесном контакте с районной и областной администрацией, позволила найти потенциальных инвесторов, провести среди них конкурсные торги, в процессе которых учитывались интересы развития города.

В результате торгов основное производство приобрело швейное предприятие ОАО «Детская одежда» из города Владимира. Ежемесячное потребление шелковых тканей в объединении составляет 600 тысяч погонных метров. Второе производство приобрело ЗАО «Капрохим» из Москвы, владельцы крупного пакета акций Курского химического комбината, выпускающего синтетическое сырье для производства шелковых тканей.

В результате проведенного аукциона на базе ТОО «Киржачшелк» появились два новых предприятия. В настоящее время предприятия стабильно работают в круглосуточном режиме, обеспечена занятость более 900 человек, своевременно выплачивается заработная плата, в полном объеме платятся налоги.

Новыми собственниками, помимо суммы за покупку предприятия, которая пошла, в основном, на погашение двухлетних долгов по заработной плате, затрачено уже более 20 миллионов рублей на приобретение сырья, нового оборудования и ремонт производственных помещений.

В результате Киржачский район получил значительные инвестиции. Быстрое развитие новых предприятий позволило восстановить утерянные в прошлые годы рабочие места. Активизировалась работа транспорта. Регулярные выплаты заработной платы повысили платежеспособность населения, что сразу же сказалось на рынке товаров и услуг, в том числе услуг жилищно-коммунального хозяйства.

С начала 1999 года новые собственники финансируют подготовку рабочих и специалистов для своих производств в местном профессиональном училище. При Киржачском машиностроительном колледже (в кооперации с Ивановской текстильной академией) обучается молодежь, которая получит полноценное высшее образование по профилю градообразующего предприятия.

С целью создания новых технологий ткачества и отделки тканей, разработки новых структур ткани открыта лаборатория, на базе которой планируется создать исследовательский центр. Таким образом, на территории района будут созданы новые рабочие места, требующие достаточно высокой квалификации.

К концу 1999 года новые собственники увеличили совокупный объем выпуска шелковых тканей до 2 миллионов погонных метров в месяц и продолжают наращивать объемы производства. В результате в 2000 году Киржачский район перестал быть дотационным и стал вопрос не только устойчивого функционирования, но и дальнейшего развития.

Роль местных органов власти в обеспечении устойчивости развития шелкового производства велика и сейчас. В результате банкротства объекты тепло-, энерго- и водоснабжения от предприятия перешли в муниципальную собственность. Поэтому важными факторами стабильности работы шелкового производства становится разумная тарифная политика и рациональная организация совместного использования этих важных объектов [101, с. 179-183].

Пример с ТОО «Киржачшелк» показывает, что сегодня можно осуществить эффективное финансовое оздоровление градообразующего предприятия. Это приводит не только к развитию самого предприятия, но и в значительной степени к развитию территории, на которой оно расположено.

Логичным представляется рассмотрение опыта другого муниципального образования являющегося монопрофильным городом, так как в монопрофильных поселениях проживает каждый пятый городской житель Российской Федерации. Именно к таким поселениям относится город Березовский Кемеровской области. Градообразующие предприятия – разрез «Черниговский», обогатительная фабрика и две шахты. Удельный вес продукции угольной отрасли в общем объеме производства составляет 97%, ее доля в доходах бюджета – 76,1 %. На угольных предприятиях занята почти половина работающего населения города.

В городе особую остроту имеют социальные проблемы: безработица и социальная незащищенность, низкий уровень жизни, усугубленные отсутствием для его жителей экономических возможностей, которые имеются в крупных городах. В частности, в городе Березовский при численности населения 52 тысяч человек официальный статус безработного имеют 1842 человека, из них – 1242 женщины. Уровень безработицы – 6,8% к экономически активному населению [102, с. 3-5].

Все эти проблемы во многом вызваны депрессивным состоянием экономики, дотационностью, необходимостью привлечения средств областного бюджета. Немаловажную роль играет и отсутствие механизмов, обеспечивающих участие бизнеса в решении городских проблем. Поэтому одна из важных задач органов местного самоуправления – организация участия всех субъектов экономической деятельности в программах развития города. Ее нельзя решить директивным путем, поскольку большинство действующих на территории предприятий формально не подчинены администрации (находятся в частной либо акционерной собственности). И выход здесь видится в формировании института социального партнерства между муниципалитетом и бизнесом, основанного на взаимовыгодном сотрудничестве, взаимной ответственности за выполнение «правил игры».

Сейчас одна из проблем города заключается в том, что при наличии промышленных инвестиций нет инвестиций в социальные объекты. Формирование социального партнерства между властью и бизнесом способно создать такие условия, когда строительство социальных объектов позволит решить многие проблемы города. Администрация города Березовский ежегодно заключает соглашения о добровольном партнерстве с различными предприятиями (на городском уровне – с разрезом «Черниговский», обогатительной фабрикой, на областном – с ЗАО «Северстальресурс») [103, с. 4-6].

Стороны обязуются сотрудничать по вопросам развития экономики города; совместно решать комплекс социально-экономических проблем, связанных с функционированием предприятий; содействовать созданию благоприятных условий для привлечения и эффективного использования инвестиций; участвовать в разработке и реализации комплексных природоохранных мероприятий и ликвидации загрязнений окружающей среды в местах ведения добычи и переработки угля. В соглашениях предусматривается решение вопросов по повышению заработной платы работникам предприятий, оказание благотворительной помощи городу. В 2004 году от предприятий и предпринимателей поступило спонсорских средств на сумму 16,9 миллионов рублей, в том числе от крупных угольных предприятий – 15,7 миллионов рублей. За 2005 год угольными предприятиями оказано благотворительной помощи на сумму 20 миллионов рублей, 1,7 миллиона рублей перечислили частные предприниматели.

Чтобы получить достоверную информацию о состоянии социальной сферы, в 2004-2005 годы. сотрудниками муниципалитета города Березовский было проведено три социологических исследования, нацеленных на изучение наиболее важных социальных проблем города [104, с. 49].

Принятая стратегия развития города должна стать продуктом «общественного согласия». Для этого она проходит процедуру общественного обсуждения и принятия местным органом представительной власти.

Для разработки стратегического плана социально-экономического развития города Березовский на 2006-2015 гг. были созданы группы стратегического планирования по пяти приоритетным направлениям (молодежная политика, строительство, развитие малого и среднего бизнеса, ЖКХ, социальная сфера), в состав которых вошли заместители главы города и руководители отделов администрации. Создан координационный совет по стратегическому развитию из представителей исполнительной власти, предприятий и организаций, малого бизнеса, молодежи и ветеранов.

Определены факторы, влияющие на социально-экономическое развитие города. Проведен СВОТ-анализ сильных и слабых сторон развития муниципального образования. К сильным можно отнести большой объем сырьевых ресурсов (уголь), близость к областному центру (город Кемерово) и хорошую транспортную обеспеченность (близость Транссибирской магистрали), а также благоприятную экологическую обстановку. Слабые стороны – это недостаточное развитие малого и среднего бизнеса, плохое состояние инфраструктуры, нехватка финансовых ресурсов для решения городских проблем, высокий уровень безработицы, особенно среди женщин, а также низкая обеспеченность жильем и недостаточное развитие социальной сферы [105, с. 176-177].

Способствовать улучшению социально-экономической ситуации в городе могут не только инвестиции угольных предприятий в его развитие, но и производственные инвестиции, в частности в углубление переработки угля, а также развитие туризма.

Холдинговая компания «Сибирский деловой союз», владелец разреза «Черниговский», приступила к строительству новой шахты, куда предполагается вложить 2-3 миллиарда рублей. Другим крупным инвестором в городе является компания «Кузбассуголь», строящая обогатительную фабрику на площадке шахты «Березовская». На этом предприятии предполагается организовать 400 новых рабочих мест.

Угрозы развитию города – это зависимость от конъюнктуры рынка угля, от градообразующих предприятий, отток экономически активного населения в другие города из-за нехватки рабочих мест и плохого обеспечения жильем, старение населения.

Предварительно сформулирована миссия муниципального образования: «Березовский – город Кузбасса, благоприятный для жизни и развития бизнеса, инноваций». Определена главная стратегическая цель развития на 2006-2015 годы: «Повышение качества жизни и доведение уровня жизни жителей города Березовский до уровня, не менее чем на 20% превышающего среднеобластной». Приоритетные направления развития: организация благоприятного инвестиционного и предпринимательского климата; создание условий для развития строительной индустрии; формирование и реализация молодежной политики; развитие социальной инфраструктуры и индустрии услуг; дальнейшее реформирование и модернизация ЖКХ [106, с. 50-53].

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что применение стратегического планирования в развитии рассмотренных городов было действительной необходимостью. Стратегические планы дают толчок развитию и совершенствованию как системы управления, так самого муниципального образования.