Теоретические и нормативно-правовые основы разработки финансовой стратегии предприятий

1. Теоретические и нормативно-правовые основы разработки финансовой стратегии предприятий

1.1. Экономическое содержание и основные направления финансовой стратегии предприятий

В результате перехода к рыночной экономике, предприятия освободились от опеки со стороны государства, но при этом резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты деятельности. В связи с этим, любое предприятие должно четко определять не только свою общую, но и финансовую стратегию.

По мнению А. А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда [59, стр. 44], стратегия представляет собой совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства. С. Д. Ильенкова [37, стр. 74] определяет стратегию как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия по отношению к его конкурентам, детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. О. С. Виханский [27, стр. 88], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 167] считают, что стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Мы разделяем мнение О. С. Виханского и А. И. Наумова, так как считаем, что оно более полно и точно отражает сущность данного понятия.

Разработка финансовой стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления - «стратегического управления», - активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинстве стран Западной Европы. Стратегическое управление возникло на основе развития методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Однако, по мнению И. А. Бланка [24, стр. 21, 22], в отличие от обычного долгосрочного планирования, стратегическое планирование учитывает не только сложившиеся тенденции развития, но и систему возможностей и опасностей развития предприятия, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.

Важную роль для целей стратегического управления играет дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления И. А. Бланк [24, стр. 22] выделяет три основные вида стратегий: корпоративную стратегию, функциональные стратегии (маркетинговая, производственная, финансовая, инновационная) и стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес - единиц). В отличие от И. А. Бланка, А.А.Томпсон и А. Дж. Стрикленд [59, стр. 71-85] выделяют корпоративную, деловую, функциональную и операционную стратегию.

Исходя из вышеизложенного видно, что финансовая стратегия предприятия является одним из видов его функциональных стратегий, при этом она охватывает все основные направления развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия. Мы считаем, что в системе функциональных стратегий предприятия финансовая стратегия занимает одно из ведущих мест. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия. По мнению И. А. Бланка [24, стр. 26, 27], финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды. В. А. Слепов и Е.И.Громова [55, стр. 50] под финансовой стратегией понимают набор методов, с помощью которых финансовая политика будет реализовываться предприятием на практике и полагают, что политика является первичной по отношению к стратегии. А. Н. Жилкина [64, стр. 325] определяет финансовую стратегию как генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Однако мы считаем, что данное определение не в полной мере отражает сущность данного понятия, в частности потому, что для обеспечения эффективного развития предприятия необходимы не только денежные ресурсы, но и финансовые, и разделяем мнение И. А. Бланка. О. С. Виханский [27, стр. 39], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 140-141], Н. Н. Турусова [60, стр. 15], В. С. Кузнецов [47, стр. 34] рассматривают стратегию как один из пяти взаимосвязанных управленческих процессов стратегического планирования. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, изображенную на рис. 1.

Рисунок 1. Структура стратегического управления.

Анализ среды считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей.

И. А. Бланк [24, стр. 72-78, 103-106], О. С. Виханский [27, стр. 40-61], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 141-149], Н. Н. Турусова [60, стр. 16], И. П. Кислицына [20, стр. 182-186], Е. А. Иванова [57, стр. 126-138], С.Д.Ильенкова [37, стр. 77, 78] подразделяют среду обитания организации на две части: внешнюю по отношению к организации среду (макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю среду. При этом анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. При анализе внутренней среды уделяется внимание кадрам фирмы, их квалификации; организации управления; производству; финансам; маркетингу; организационной культуре.

Для целей стратегического финансового анализа, - основы для разработки финансовой стратегии, - И. А. Бланк [24, стр. 47-63] выделяет следующие методы: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, портфельный анализ, сценарный анализ, сравнительный финансовый анализ, анализ финансовых коэффициентов, интегральный анализ по модели Дюпон, экспертный анализ. В целях проведения портфельного анализа А. Н. Петров [56, стр. 96-103], А.А.Томпсон и А. Дж. Стрикленд [59, стр. 380-392], С. Д. Ильенкова [37, стр. 90-91] предлагают использовать матрицу Бостонской консультативной группы. В качестве альтернативы данной матрице А. Н. Петров [56, стр. 104-107] предлагает к использованию матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд [59, стр. 392-397] - матрицу «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», матрицу жизненного цикла, составленную компанией General Electric., С. Д. Ильенкова [37, стр. 91] - матрицу «продукты / рынок».

Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ и описывается многими учеными: О. С. Виханским [27, стр. 62-65], О. С. Виханским и А. И. Наумовым [28, стр. 150-153], А. Н. Петровым [56, стр. 110-119], В. А. Ириковым [21, стр. 371-373], И. П. Кислицыной [20, стр. 186-187], В. С. Кузнецовым [47, стр. 36-37].

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, с помощью которого удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды). Данный метод предлагается использовать О. С. Виханским [27, стр. 67], О. С. Виханским и А.И.Наумовым [28, стр. 153].

Для оценки внутренней среды, в частности ее финансовой составляющей, на основе факторного подхода З. А. Круш и Л. В. Лущикова [46, стр. 158-179] предлагают использовать формулу Д. Уилкокса, двухфакторную или пятифакторную модель Альтмана, на основе коэффициентного подхода - формулу У. Бивера, коэффициентный анализ структуры баланса (1994), интегральную оценку в соответствии с методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия. Мнение З. А. Круш и Л. В. Лущиковой, по поводу использования интегральной оценки, разделяет О. Э. Вальтер [26, стр. 27-30]. Кроме названных подходов, З. А. Круш и Л. В. Лущиковой [46, стр. 179-182] выделяется матричный подход и особое внимание уделяется матрице финансовой стратегии, разработанной Ж. Франшоном и И. Романе. Данная матрица подробно описана Е. С. Стояновой [63, стр.398-406].

Мы считаем, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Исходя из этого, не менее важной задачей управления, помимо анализа среды, является определение миссии и целей организации.

По мнению В. С. Кузнецова [47, стр. 35] определение миссии представляет собой определение основной идеи функционирования предприятия, его смысла и философии, а также постановка перед подразделениями предприятия конкретных целей. И. П. Кислицына [20, стр. 190] полагает, что миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем. О. С. Виханский [27, стр. 71], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 156] понимают миссию в широком смысле как философию и предназначение, смысл существования организации, а в узком - как сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Мы разделяем мнение О. С. Виханского и А. И. Наумова и считаем, его более конкретным и раскрывающим суть данного понятия.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей, которые определяются И. П. Кислицыной [20, стр. 190], как желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Мы придерживаемся мнения О. С. Виханского [27, стр. 75], О. С. Виханского и А. И. Наумова [28, стр. 159], которые считают цели конкретным состоянием отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

По мнению О. С. Виханского [27, стр. 78], О. С. Виханского и А.И.Наумова [28, стр. 161], наиболее важными целями являются цели роста организации, которые отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Е. А. Иванова [57, стр. 115-124] выделяет прибыльную мотивацию, рациональное поведение, максимизацию дохода, цель достижения определенной рыночной доли, долгосрочные цели выживания, персональные цели, социальную ответственность, цели роста и диверсификации. И. А. Бланк [24, стр. 122-139] выделяет следующие цели: модель максимизации прибыли, модель минимизации трансакционных издержек, модель максимизации объема продаж, модель максимизации темпов роста предприятия, модель обеспечения конкурентных преимуществ, модель максимизации добавленной стоимости, модель максимизации рыночной стоимости предприятия.

Очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. Исходя из этого, после того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

О. С. Виханский [27, стр. 92-102], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 169-172] выделяют базисные, или эталонные стратегии:

1.  стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

2.  стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

3.  стратегии диверсифицированного роста: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации;

4.  стратегии сокращения: стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов;

5.  комбинированная стратегия.

И. А. Бланк [24, стр. 28-31] объединяет вторую и третью группы стратегий и называет их стратегиями ускоренного роста. Кроме того, в результате исследований И. А. Бланк [24, стр. 32-35, 153] выделил следующие доминантные сферы (направления) развития финансовой деятельности: стратегию формирования финансовых ресурсов предприятия, инвестиционную стратегию предприятия, стратегию обеспечения финансовой безопасности предприятия, стратегию управления финансовой деятельностью предприятия. В.А.Горемыкин [32, стр. 45, 46] выделяет стратегию роста, стратегию ограниченного роста, стратегию сокращения, комбинированную стратегию, портфельную стратегию, стратегию фокусирования, стратегию диверсификации и стратегию диверсификации продукции.

Средством реализации любой финансовой стратегии является тщательно обоснованная финансовая политика. В. А. Слепов и Е. И. Громова [55, стр. 50] под финансовой политикой предлагают понимать общую финансовую идеологию, которой придерживается предприятие для достижения избранной общей экономической цели предприятия. В другой статье В. А. Слепов [54, стр. 56] дает несколько модифицированное и более конкретизированное определение и понимает финансовую политику как систему идей и взглядов, целевых установок и способов развития финансов предприятия для достижения его целей. По мнению И. А. Бланка [24, стр. 151] финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой философии и главной финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности. Мы придерживаемся мнения З. А. Круш и Л. В. Лущиковой [46, стр. 258], которые считают, что финансовая политика - это взаимосвязанная совокупность избранных предприятием стратегических и тактических целей и задач, а так же методов и приемов их достижения.

Согласно приказу Министерства экономики РФ от 01.10.1997 №118 [5], целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. В соответствии с методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, финансовая политика определяет круг основных задач, решение которых необходимо для формирования рыночной системы управления финансами предприятия, пути и способы их решения. Финансовая политика разрабатывается финансовыми менеджерами, а утверждается собственниками предприятия.

По нашему мнению, высокий уровень финансового менеджмента может быть обеспечен при условии разработки качественной ценовой и дивидендной политики, политики по отношению к прибыли, политики управления оборотными средствами и источниками их финансирования, инвестициями и источниками их финансирования; амортизационной, кредитной и инновационной политики, а так же политики управления капиталом и денежными потоками.

Мы считаем, что для любого предприятия имеет большое значение разработка ценовой политики, как составной части финансовой стратегии, поскольку от избранной ими стратегии ценообразования зависит успешное ведение их коммерческой деятельности в перспективе. Кроме того, финансовые отношения предприятия могут возникать лишь после продажи товара по рыночным ценам. Чтобы овладеть максимально возможной долей рынка, добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические и тактические задачи необходимо устанавливать на товары соответствующие цены и варьировать их в зависимости от ситуации на рынке.

После продажи товара становится возможным определение прибыли, по отношению к которой, З. А. Круш и Л. С. Шохина [65, стр. 98-101] выделяют следующие стратегические цели предприятия: максимизация прибыли, ее мини-максимизация, получение удовлетворительной прибыли и даже деятельность, для которой прибыль не главное. Вид этой стратегии служит определяющим фактором при выборе характера и состава обычной деятельности, каналов реализации продукции, покупателей и поставщиков, рабочих и служащих, способов и размеров страхования от непредвиденных обстоятельств, формирования себестоимости, прогнозирования цен и др.

Упрощенную схему распределения прибыли отчетного периода В.В.Ковалев [41, стр. 253] представляет следующим образом: часть прибыли выплачивается в виде дивидендов, оставшаяся часть реинвестируется в активы предприятия.

Принятие решения о выплате дивидендов и их размерах в значительной мере определяется финансовой стратегией, которая реализуется посредством дивидендной политики. В. А. Слепов [54, стр. 57], И. А. Бланк [24, стр. 209] выделяют три подхода к формированию дивидендной политики: «консервативный», «умеренный» («компромиссный») и «агрессивный». По мнению И.А.Бланка [24, стр. 209-213], каждому из этих подходов соответствует определенный тип дивидендной политики, представленный в таблице 1.

Таблица 1. Подходы и типы дивидендной политики

О. Э. Вальтер [26, стр. 33], В. В. Ковалев [41, стр. 261-264] и Е.С.Стоянова [63, стр. 239-240] выделяют 2, 3, 4 типы дивидендной политики и методику выплат дивидендов акциями. Т. В. Теплова [58, стр. 249-256] помимо 1, 3, 4 типов дивидендной политики и методики выплат дивидендов акциями, выделяет политику выкупа собственных акций, политика автоматического реинвестирования дивидендов, политика низкой дивидендной доходности и косвенных выплат отельным акционерам.

Другим важным направлением финансовой стратегии является управление оборотными средствами и источниками их финансирования.

Учеными-экономистами разработаны различные модели управления оборотными активами как формы вложения оборотного капитала, и модели управления краткосрочными источниками их финансирования (краткосрочные пассивы) представленные в таблице 2.

Таблица 2. Модели управления оборотными активами и источниками их финансирования (краткосрочными пассивами)

Исходя из предложенной нами сравнительной характеристики различных моделей управления оборотными активами источниками их финансирования видно, что: с одной стороны, модели исходят из того, что политика управления должна обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью работы;

·  с другой - при подборе источников финансирования принимается решение, учитывающее срок их привлечения и издержки за использование.

По нашему мнению, наиболее обоснованными являются модели, относящиеся к первой группе (представленной Е. С. Стояновой и И. А. Бланком [63, стр. 325-326], Н. В. Жигалкиной [35, стр. 107-109], З. А. Круш и Л.С.Шохиной [65, стр. 191], Ю. Бригхемом [25, стр. 691-693]), так как при выборе стратегии по отношению к оборотным активам и источникам их финансирования они позволяют учитывать уровень риска потери ликвидности из-за недостатка оборотных активов, уровень риска потери собственного капитала, а так же эффективность оборотных средств и собственного капитала. Помимо политики управления оборотными активами и краткосрочными пассивами Е. С. Стоянова и И. А. Бланк [63, стр. 327-328] в своих работах рассматривают политику комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами, которая сочетает политику управления текущими активами с политикой управления текущими пассивами при помощи матрицы, представленной в таблице 3.

Таблица 3. Матрица выбора политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами (ПКОУ)

Мы считаем, что данная матрица имеет практический смысл при принятии решений о политике комплексного управления текущими активами и текущими пассивами, суть которой состоит, с одной стороны, в определении достаточного уровня и рациональной структуры текущих активов, с другой - в определении величины и структуры источников финансирования текущих активов.

На современном этапе все большее число организаций осознают необходимость сознательного перспективного управления еще одним видом финансовой деятельности - инвестиционной деятельностью. Мы считаем, что благодаря качественному выбору инвестиций обеспечиваются конкурентные преимущества предприятий: увеличение объемов производства, снижение себестоимости продукции, рост цен на новые качественные продукты. Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия выступает инвестиционная стратегия, которая реализуется по средством инвестиционной политики.

По критерию рисковых предпочтений инвестора, т. е. по критерию соотношения уровня доходности и риска И. А. Бланк [24, стр. 291-292] выделяет три типа инвестиционной политики предприятия: консервативную, умеренную и агрессивную.

В зависимости от политического и экономического состояния страны, организационной и нормативно-правовой базы, финансового состояния хозяйств и уровня их развития, а также некоторых других факторов З. А. Круш [44, стр. 32-33], З. А. Круш и А. Д. Климентов [45, стр. 9-11] так же выделяют три типа стратегий управления инвестициями: агрессивный, консервативный и умеренный. Агрессивной политике управления инвестициями свойственен большой удельный вес высокодоходных, но и высокорискованных вложений. Признаком консервативной политики является, напротив, преобладание в инвестициях доли низкодоходных, но высоконадежных вложений. В условиях умеренной политики управления инвестициями большая их часть принадлежит капитальным вложениям с промежуточными характеристиками дохода и риска или зависит от степени преобладания тех или других разнородных вложений.

Каждому из перечисленных типов политики управления инвестициями соответствует политика финансирования капитальных вложений, то есть управления долгосрочными пассивами. Здесь основным критерием разделения на типы является доля собственных и заемных источников в общей их структуре. Чем большая часть инвестиций финансируется заемными источниками, тем агрессивнее политика управления пассивами и наоборот.

Сочетаемость различных типов политики управления инвестициями и источниками их финансирования видна на матрице (таблица 4), предложенной З. А. Круш и А. Д. Климентовым [45, стр. 11].

Таблица 4. Матрица выбора политики комплексного оперативного управления инвестициями и источниками их финансирования

Правильно выбранная предприятиями инвестиционная политика позволяет более рационально использовать финансовые ресурсы, повысить инвестиционную активность, вывести экономику предприятия из кризисного состояния и увеличить его капитал.

Переход к рыночным отношениям в нашей стране вызвал активное использование в практике финансовой деятельности финансового лизинга, основным преимуществом которого, по нашему мнению, является то, что он позволяет хозяйствующему субъекту получить основные фонды и начать их эксплуатацию, не отвлекая деньги из оборота. Основные фонды в течение всей сделки находятся на балансе лизинговой фирмы, а платежи ей относятся к текущим расходам хозяйствующего субъекта, т.е. включаются в себестоимость производимой продукции и соответственно уменьшают сумму прибыли, облагаемую налогом.

Основные источники собственных средств предприятий, направляемых на финансирование инвестиций в основной капитал, формируются за счет прибыли и амортизационных отчислений. Эффективное стратегическое управление процессом формирования собственных финансовых ресурсов предприятия требует разработки его амортизационной политики.

Согласно приказу Министерства финансов РФ от 3 сентября 1997 г. №65а утверждено Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/97, в соответствии с которым выделяется линейный способ амортизации, способ уменьшающегося остатка, способ списания стоимости по сумме лет срока полезного использования и способ списания стоимости пропорционально объему продукции.

На наш взгляд, от выбора метода амортизации в значительной мере зависит скорость оборота амортизируемых активов в отдельные интервалы периода полезного их использования, интенсивность их обновления, объективность отражения их затрат в себестоимости выпускаемой продукции и другие стратегические показатели его хозяйственной деятельности.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. Процесс формирования инновационных стратегий - наиболее ответственный этап разработки механизма управления нововведениями. А.Н.Петров [56, стр. 315-317] выделяет защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. С. Д. Ильенкова [37, стр. 79, 80] - наступательную, оборонительную и имитационную. Л. Н. Оголева [38, стр. 116, 117] выделяет лидирующую, атакующую, наступательную, умеренно наступательную стратегии, стратегию широкой диверсификации, сфокусированную стратегию диверсификации, стратегию укрепления позиций, ситуационную стратегию, стратегию следования за лидером, новаторскую и защитную стратегии. Кроме того автором предложен матричный анализ выбора стратегии в зависимости от внешней среды и внутренней среды обновления.

В арсенале стратегических методов обеспечения финансовой безопасности предприятия в процессе его долгосрочного развития важную роль играет управление капиталом. В целях оптимизации структуры капитала по критерию минимизации уровня финансовых рисков, И. А. Бланком [24, стр. 476-479] выделяются три принципиальных подхода к финансированию различных групп активов предприятия (таблица 5).

Таблица 5. Принципиальные подходы к финансированию активов предприятия

Условные обозначения: КЗК - краткосрочный заемный капитал; ДЗК - долгосрочный заемный капитал; СК - собственный капитал.

Другим важнейшим объектом стратегического финансового менеджмента, обеспечивающим финансовую безопасность развития предприятия, являются денежные потоки. Это определяется тем, что денежные потоки обслуживают хозяйственную деятельность предприятия практически во всех ее аспектах. Эффективное управление денежными потоками требует формирования специальной политики управления денежными потоками как части общей финансовой стратегии предприятия. И. А. Бланк [24, стр. 508, 509] выделяет три основных типа политики управления денежными потоками предприятия (агрессивную, консервативную и умеренную), в основе которых лежат различные темпы формирования поступления денежных средств из различных источников и уровни соответствующих им финансовых рисков.

Мы считаем, что на предприятии необходима разработка альтернативных стратегий, т.е. создание портфеля приемлемых для хозяйствующего субъекта альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

В теории и практике стратегического планирования и управления разработаны и применяются различные модели стратегического выбора, т.е. выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели. К числу наиболее известных из них следует отнести:

·  матрицу возможностей И. Ансоффа, которая предусматривает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или увеличения доли рынка (стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки новых товаров, стратегия диверсификации). Данную матрицу предлагают использовать А. Н. Петров [56, стр.156-158], В.В.Панков [21, стр.182-184];

·  матрицу «рынок-продукт», по А. Стейнеру. Матрицу предлагает использовать А. Н. Петров [56, стр.159-160];

·  модель конкурентных стратегий М. Портера. Данную матрицу предлагают использовать А. Н. Петров [56, стр.160-177], В. В. Панков [21, стр.182-184];

·  З. А. Круш и Л. В. Лущиковой [46, стр. 179-182] особое внимание уделяется матрице финансовой стратегии, разработанной Ж. Франшоном и И. Романе и подробно описанной Е. С. Стояновой [63, стр. 398-406].

После того, как на предприятии четко определена не только общая, но и финансовая стратегия, наступает процесс ее выполнения, основная задача которого состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Кроме того, стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.