Проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

1.  проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

2.  доведение результатов анализов и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия решений и очерёдности использования:

a)  самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

b)  важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

c)  важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

d)  задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям – производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выполнению из них наиболее приоритетных ведётся высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль выполнения.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направление выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учётом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счёт новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определённых объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путём организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и в её филиалах и дочерних компаниях. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путём проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребителей, и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающие ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно сможет определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1.Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2.Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивых отраслях отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения и слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние (например, «Рено» с «Америкэн Мотор»).

3. Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение всего лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Формирование наличности

Рисунок 6. Матрица «Доля рынка – темпы роста» Бостонской консультативной группы

Приведенная на рисунке матрица может помочь при формировании вариантов и выпоре стратегических управленческих решений.

Критериями привлекательности рынка Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

·  доступность рынка (низкая – в странах вне Европы и США, высокая- в Европе);

·  темп роста (низкая – менее 5%, высокая – более 10%);

·  длительность цикла жизни (от 2 лет и свыше 5 лет);

·  потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

·  острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);

·   возможности неценовой конкуренции (товар стандартизирован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);

·  концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой – менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспериментальным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Рисунок 7. Пример многокритериальной матрицы «Привлекательность - конкурентоспособность»

По каждому измерению представленному на рисунке матрицы предлагается три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1.  Инвестиции с целью удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2.  Инвестиции с целью улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3.  Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4.  Снижение уровня инвестиций или уход с рынка.

Успех фирмы зависит не только от наличия средств, инвестиций, внешних условий и т.д., но и от того, как предприятие научилось работать в изменившихся условиях. Финансово-экономическое управление основано на управлении ассортиментом продукции, себестоимостью и финансами. Все эти функции фирмы тесно связаны между собой благодаря постоянному обмену информацией, что и создает оптимальную картину в целом по фирме.

Если, например, ассортиментная политика составляется только на основании эффективности каждого вида товара, то в условиях постоянного недостатка средств это может привести к уменьшению ассортимента, к потере определенного круга потребителей и, как следствие, к еще большему сокращению оборота. Это значит, что учет одного из факторов не дает объективной картины в целом.

Финансово – экономическое управление коммерческой деятельностью фирмы может быть представлено следующей структурой:

Рисунок 8. Структура Финансово-экономического управления

Все перечисленные функции управления не могут обходиться без структурированной информации, а ее сбор и обработка – это обязанность службы маркетинга, причем она не ограничивается традиционным внешним маркетингом, цель которого – сбор информации о ценах, конкурентах и т.д.

Большое значение придается внутреннему маркетингу, который занимается изучением самой фирмы. Именно так можно получить полную и объективную информацию о финансово-экономическом состоянии фирмы в каждый отрезок времени.

Критерии эффективности. Для того чтобы сравнивать между собой разные товарные позиции, нужно определить, что является критерием эффективности.

Рентабельность – первый критерий эффективности. Однако в некоторых случаях этот показатель не срабатывает.

Иногда под прибылью понимается уровень рентабельности, и оказывается, что сама по себе информация не отражает действительности. Для полноты картины нужно знать еще оборот по данным товарам, и срок их оборачиваемости, т.е. время от закупки до получения денег за проданный товар. Отсюда должен быть пройден весь цикл «Товар-Деньги-Товар».

ВЫВОД: об эффективности продукции можно судить по трем параметрам: рентабельность, оборачиваемость и срок оборачиваемости.

Управление ассортиментом. Задачи управления ассортиментом вытекают из переменчивости следующих параметров.

·  Колебания спроса на продукцию с учетом сроков ее выпуска и поставки

·  Колебания темпов производства

·  Наличия некоторых издержек, связанных с колебаниями численности рабочей силы

·  Определенных условий спроса и производительности оборудования, требующих выпуска продукции партиями

·  Наличия некоторых издержек, связанных с дефицитом или запаздыванием доставки.

Все эти проблемы приводят к необходимости создания запасов, т.к. в противном случае мы можем потерять клиентов. Но с другой стороны, наступает упущенная выгода (от создания сверхнормативных запасов). Кроме того, в условиях недостатка оборотных средств излишняя запасливость может быть «смертельной» для фирмы. Во время довольно большого роста цен или при определенном изменении издержек, а также при колебаниях сбыта в пределах обозримого времени представляет интерес спекулятивный мотив. Этот мотив ставит в зависимость принятие решения при управлении ассортиментом от своевременности. Он также требует рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, т.к. может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость хранения денег в товарах, то станет невыгодно ждать больше повышения цен или повышения спроса.

Таким образом, управляя ассортиментом, нужно ответить на 2 вопроса:

-  когда закупать (производить)?

-  сколько?

Они являются взаимозаменяемыми и как бы независимыми друг от друга. Денежные средства у потребителя ограничены. Как тогда фирме распределить свои средства, если их постоянно не хватает? Если руководствоваться минутной эффективностью, то придется уменьшить ассортимент до узкой группы высокоэффективных товаров. После этого покупатель уйдет к конкуренту, и в дальнейшем фирме дополнительно тратить средства для его возвращения. С другой стороны, широта ассортимента, если она постоянна, не требует дополнительных затрат в погоне за эффективностью продаж. Наиболее целесообразной является разработка классификатора товаров. Его цель – разделение товарных позиций на взаимозаменяемые и не взаимозаменяемые на каждом из этих уровней, позиций. Их не должно быть более 10. При продаже целесообразно устраивать рекламу на месте продаж или раздавать специальные буклеты.

Управление ассортиментом функционально подразделяется на стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первом случае планируется распределение средств с учетом возможности рынка, то во втором происходит постоянное корректирование в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, на основе которых выявляются тенденции рынка или сегмента, как по объему продаж, так и по цене и качеству. Возможности предприятия подразумевают наличие денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости рыночным условиям. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью при учете экспертно заданной широты ассортимента по товарным группам и подгруппам.

Управление себестоимостью. Управлять себестоимостью – это, значит, управлять учетом. Однако это не значит, что учет – прерогатива бухгалтерии, это функция планово-экономического отдела. Наиболее значительными будут являться следующие положения.

Похожие работы

Ценообразование в условиях формирования рыночной экономики

Скачать

99006

0

3

... движение и тенденции мировых цен. Это неотвратимо, если мы действительно хотим построить рыночную экономику и максимально реализовать преимущества от экономического сотрудничества с мировым сообществом. В условиях взаимной экономической зависимости стран СНГ вопросы ценообразования приобретают большую актуальность. Решаются они путем заключения странами СНГ межправительственных соглашений о ...

Экономическая роль государства в рыночном хозяйстве

Скачать

45464

0

0

... продукции; г) гарантированное снабжение внутреннего рынка; д) забота о поставках аграрной продукции потребителям по "разумным ценам". (В. Варга "Роль государства в рыночном хозяйстве"-МЭиМО,1992г., N 11, стр.139. ) Государством устанавливаются и ежегодно пересматриваются минимальные цены на важнейшие сельскохозяйственные продукты. Тем самым производители защищаются от резкого падения цен. В то ...

Особенности государственного регулирования сферы обращения

Скачать

18657

1

0

... с точки зрения общественного развития могут быть достигнуты путем регулирования процессов, происходящих в сфере товарного обращения, что присуще развитому рыночному механизму. Регулирование товарного обращения осуществляется в форме сочетания государственного регулирования как целевого воздействия по иерархии до нижних уровней управления включительно и внутрисистемного саморегулирования ...

Экономические вопросы развития системы торговых предприятий в муниципальных структурах

Скачать

130644

4

0

... СТРУКТУР Формирование условий для наиболее полного удовлетворения потребностей населения в товарах и услугах Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торговых предприятий муниципальных структур Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания покупателей Обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов в торговой ...