Пути повышения эффективности управления оплатой труда

3.2 Пути повышения эффективности управления оплатой труда

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание эффективной системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник – предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика – это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе, т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

– система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

– система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации;

– новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность;

– внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

– диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

– определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

– разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

– разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

– разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

– разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

– консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

– обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Однако прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по факторам, представленным в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Факторы, влияющие на мотивационную структуру персонала

Взаимодействие внешних и внутренних мотивов при побуждении к действию – это непременный способ эффективного воздействия. Однако, как бы ни хотелось найти универсальный ключ к мотивации работников, на самом деле каждым человеком движут разные мотивы, которые с течением времени меняются. И если ставится цель мотивировать конкретного человека, необходимо потратить время, чтобы понять его как личность. Для этого, к примеру, можно составить мотивационный профиль каждого сотрудника [26, с.24].

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

– какой в компании принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования;

– сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала);

– кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.);

– какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается;

– какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты;

– как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке);

– каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами);

– какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников;

– какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров;

– является ли зарплатная политика секретной или публичной.

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Положение о премировании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

При выборе конкретной модели оплаты труда необходимо принимать во внимание:

– соответствие избранной модели организации заработной платы специфике деятельности предприятия, особенностям технологического процесса, финансовым возможностям хозяйствующего субъекта, его текущим и перспективным целям;

– оптимальность системы оплаты труда, что позволяет, с одной стороны, смягчить противоречия между работодателем и наемными работниками, сблизив их интересы, с другой – найти правильное сочетание основной заработной платы с поощрениями за текущие результаты труда, стимулирующими выплатами из прибыли, доплатами, надбавками, компенсациями, социальными выплатами и дивидендами;

– установление заработной платы на уровне, который бы рассматривался работниками как "справедливый".

Организация оплаты труда должна ориентироваться на повышение ее стимулирующей функции. В этой связи необходимо четко определить, чем следует руководствоваться для преобразования ее в действенный механизм повышения результативности труда производства. Добиться высокой эффективности предприятие может только тогда, когда весь его коллектив вовлечен в определение целей и разработку методов их достижения, активно участвует в их реализации. Достижение высоких показателей коллективного труда стимулирует долевое распределение полученного результата, когда дополнительно к заработной плате работнику выплачивается достаточно весомое вознаграждение, зависящее от итогов деятельности организации [36].

Правильное использование различных видов вознаграждения работников за труд необходимо для повышения эффективности бизнеса. Поэтому важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему материального стимулирования на предприятии. Сделать это можно, составив положение о премировании. Наличие такого документа необходимо для эффективного управления персоналом. При этом важно оформить нормы о премировании юридически правильно. Чем лучше документированы показатели и условия премирования и их выполнение работником, тем легче работодателю аргументировать решения о назначении и выплате премии в отношении каждого работника [3, с.40].

При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому на первой ступени необходимо: начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия; на второй ступени – при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие деятельность структурных подразделений; на третьей ступени – определять премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника [37, с.12].

Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия, чтобы работники воспринимали системы мотивации и оценки труда как справедливые:

– лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т.п.);

– выявлять все возможные несправедливости;

– постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т.п.) [26, с.24].

Для оценки оптимальности расходов на заработную плату и мотивацию труда необходимо дать конкретные рекомендации в отношении пропорций, касающихся минимальной и средней заработной платы. Для этих целей следует рассчитать такие показатели, как:

– соотношение минимальной средней заработной платы;

– соотношение минимальной и средней заработной платы с покупательной способностью;

– разрывность между минимальной и средней, минимальной и максимальной заработной платой в абсолютных величинах;

– соотношение средней заработной платы 10% наиболее и 10% наименее оплачиваемых работников (позволяет оценить степень дифференциации заработной платы в организации).

Однако из-за отсутствия доступности информации о заработной плате и других видах вознаграждения персонала проведение анализа с использованием перечисленных показателей возможно в случае заинтересованности руководителей в получении достоверной и полной информации, необходимой для выработки эффективной системы вознаграждения, способствующей реализации экономической стратегии фирмы.

Похожие работы

Совершенствование оплаты труда на примере промышленного предприятия

Скачать

157412

18

13

... составляли – сырье, материалы, электроэнергия. Доля заработной платы c отчислениями колебалась в пределах 3-5% от полной себестоимости товарной продукции. Поэтому хотя мероприятия по совершенствованию оплаты труда на предприятии планировались и претворялись в жизнь, они не давали заметного экономического эффекта. Предприятие неизменно полностью обеспечивалось сырьем, так как в стране существовали ...

Анализ расходов на оплату труда ОАО "Нефтекамскшина"

Скачать

145671

12

10

... , а также обеспечить достаточный добавочный продукт работодателю. Для регулирования трудовых отношений и уровня доходов населения государство устанавливает правила, нормы и нормативы в ТК РФ и других актах. 2 Анализ расходов на оплату труда ОАО «Нефтекамскшина» 2.1 Основные экономические показатели деятельности ОАО «Нефтекамскшина» Открытое акционерное общество ОАО «Нефтекамскшина» - ...

Управленческий учет, внутренний аудит и анализ расходов на оплату труда на предприятии

Скачать

147129

9

0

... пересмотр норм, неотраженный в плановых лимитах по труду, или изменились расчетные (тарифные) ставки и т.д. 3.2. Анализ расходов на оплату труда. Анализ состава и структуры фонда оплаты труда Фактором успешного развития розничного товарооборота является обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост ...

Учёт и анализ затрат на оплату труда (на примере ОАО "Полярнинский хлебозавод")

Скачать

156953

16

3

... сравнению с ростом заработной платы. Это соотношение обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы. По данным (таблицы 2.7) проведем анализ эффективности использования средств на оплату труда. Таблица 2.7 Расчет показателей интенсификации хлебозавода "Полярный" Показатели 2005 год 2006 год отклонение (+ ; -) темп роста, % 1. Продукция в сопоставимых ценах ...