Локалдық - яғни берілген міндеттердің қандай да бірін енгізеді;

1. Локалдық - яғни берілген міндеттердің қандай да бірін енгізеді;

2. Кешенділік - яғни барлық міндеттерді енгізеді.

Тәжірибеде көбінесе локалдық жобалау жүзеге асырылады. Ал кешенділік ұйымдық жобалаудың тәжірибеде қолданылмауының бірден-бір себебі кәсіпорындағы басқаруды ұйымдастыруға қажетті жұмыс координациясының болмауы әрі әртүрлі мамандығы бар мамандар орындайтын жұмыстардың түйісу күрделілігі болып табылады. Ұйымдық жобалауда әсіресе көп шығынды болып автоматтандырылған және ақпараттық жүйелерді әзірлеу саналса, басқаруды ұйымдастыру тұрғысынан алғанда құрылымдарды ұтымды етіп құру міндеті айтарлықтай маңызды болып келеді.

Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастыру үшін келесі алгоритм бойынша әрекет жасау арқылы органикалық әдісті қолдану қажет:

-       қоршаған ортаның құрылымдары үшін мақсаттар мен міндеттер қою;

-       сыртқы бақылаушы кәсіпорындармен қатынасы ретінде кәсіпорынның мінезқұлық варианттарын және сыртқы құрылымдармен байланыс желісін қалыптастыру, әзірлеу;

-       кәсіпорында көрініс тапқан факторларға жауап ретінде іс-әрекет функцияларын, олардың ерекшеліктеріне сай қызметтер мен бөлімшелер бойынша тарату;

-       басқарудың ұйымдық құрылымын қайта құру, жаңа қызметтерді, бөлімшелерді құру және қызмет етіп тұрған бөлімшелерге жаңа кешенді функцияларды енгізу;

-       штат кестесін айқындау, жаңа лауазымдарды енгізу және ынталандыру механизмін құру.

Мұндағы басты мақсатты функция – нарықтық талаптарына сай ресурстарды тиімді пайдалану негізінде бәсекеқабілетті өнім шығару және өндірісті ұтымды басқаруды ұйымдастыру болып келеді.

Ұзақ мерзімдік перспективада кез келген кәсіпорынның бәсекелестік күресте жеңіп, топ жарып алға шығуына мүмкіндік беретін бәсекеқабілетті стратегияның маңызы соңғы кездері күрт артуда. Барлық кәсіпорындар қатал бәсекелестік жағдайында тек ұйымның ішкі жағдайын қадағалап қана қоймай, олардың айналасында болып жатқан өзгерістердің артынан ілесуге мұрша беретін ұзақмерзімді бәсекеқабілетті стратегиясын құрастыра бастауы заман талабы болып отыр.

Әрбір стратегия - бұл кәсіпорынды дамыту болжамының нәтижесі. Стратегия сала ерекшеліктерін есепке ала отырып, тауар концепцияларында айқындалатын қажетті бәсекелестік артықшылықтарды әзірлеуге мүмкіндік береді.

Кәсіпорынға стратегия сыртқы ортамен оның ішкі мүмкіндіктері арасындағы тепетеңдікті табу үшін қажет. Стратегияның басты рөлі күнделікті өзгермелі нарық ортасының талаптарына кәсіпорынды икемдеу және сыртқы орта әсерлеріне жауап ретінде реакцияларды нақтылаумен түсінеледі. Ешқандай кәсіпорын өзінің қызметінің барлық саласындағы бәсекелестеріне қарағанда бәсекелік басымдыққа жете алмайды. Дегенмен ол қандай да болмасын белгілі бір нарық шеңберінде ұзақ мерзімдік перспективада өзінің күш-жігерін бәсекелестік басымдылыққа бағыттауы мүмкін.

Кәсіпорындарда есеп айырысуды жетілдіру келесі бағыттар бойынша жүргізілуі керек - кәсіпорынның қаржы ресурстарының жалпы шамасын максималдау позициясында ең тиімді деген есеп айырысу формаларын пайдалану және керісінше - айналымнан қаражаттарды алуға әкелетін есеп айырысу формаларынан бас тарту, мұнда кәсіпорын операцияның кредиторы қатынасында қатысады. Есеп айырысу операцияларына қызмет ететін банктердің сенімділігі, есеп айырысу механизмінің құқықы және инфрақұрылымын қамтамасыз ету сияқты факторларына да көңіл аудару керек.

Сондықтан да нарық жағдайларының даму тенденцияларына сәйкес келетін және де кәсіпорын қызметінің күшті жақтарын тиімді әдістер арқылы пайдалануға мүмкіндік беретін артықшылық пен стратегияны анықтаудың маңызы зор.

Салада негізгі экономикалық көрсеткіштерді анықтау ерекше орын алады. әдетте оларға мыналар жатады: рыноктың көлемі; бәсекелестік қандай салада өтуі мүмкін(жергілікті аймақ, ұлттық жаһандық); рыноктың өсу жылдамдығы және саланың өмірлік циклы; бақталастырушылардың саны және олардың көлемдері, шоғырлану дәрежесі; технологиялық өзгерістердің деңгейі; экономикалық өндіріске, маркетингке, жүк тасымалдауға әсері; капиталға қоятын талаптар; саланың табыстылығы және т.б.

Стратегиялық көре білудің басты міндеті өзгермелі ортада ұйымның қызметінің икемділігін қамтамасыз етіп, мақсаттарға жетуі үшін қажетті жаңалықтарды енгізу. Бұдан басқа, қаралып отырған кәсіпорында стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның кәсіпкерлік әрекеттерін үдету құралдарының бірі.

А) Өнімдік көре білу саласында кәсіпорынның стратегиясын көре білу қолдағы бар тауарлар мен қызметтерді модификациялауға, сондай-ақ нағыз жаңа өнім жасауға бағытталған. Сондай-ақ, өнімдік көре білу саласында компания барлық серіктестеріне ұсынылатын тауарлар бекітілген талаптарға жауап беретіндігіне кепілдік береді. Олар техникалық көмек көрсетіп, қажетті түсініктемелер мен кеңестер беретіндігін атаған жөн.

Өнімдік көре білу саласындағы негізгі мақсаттары: әрбір тапсырыс бойынша мұнай-газ кәсіпорындарының талаптарын нормативтік құжаттардың талаптарына сай келетін оңтайлы техникалық шешімдер қабылдау арқылы барынша қанағаттандыру; барлық келісімшарттарды орындауды мұнай-газ кәсіпорындарына тұрақты пайданы қамтамасыз ететін, келісімшарттық бағаның шегінен аспай, ыңғайлы экономикалық тиімділікпен және мерзімінде аяқтау; сапа менеджменті жүйесін жетілдіру арқылы жұмыстың тиімділігі мен нәтижелілігін арттыру; шығаратын өнімдер мен көрсететін қызметтер бүгінгі күні қамтамасыз етеді: өндірістің қауіпсіздігін; сенімділік, үнемділік пен экологиялық қауіпсіздікті.

Б) Барлық деңгейде ұтымды шешім қабылдауды қамтамасыз етеді; білікті әрі тәжірибелі инженер-техник персоналдары, заманауи техникалық жабдықтары, нормативтік базасы, қажетті лицензиялары бар; өнімдер жасауда және қызметтер көрсетуде озық технологиялар мен заманауи бағдарламалық өнімдерді пайдаланады; ноу-хау енгізеді және өз өнімдерін өндіру технологиясының үдерісін жетілдіреді.

Бұдан өзге, «Сапа саласындағы мақсаттар» құжаты әзірленген, онда кәсіпорынның тиісті деңгейінде сапа саласындағы мақсаттар белгіленген: өнім шығару үдерісін жақсартуға бағытталған негізгі мақсаттар; жобалар директорлары, сапа саласындағы мақсаттар; кәсіпорынның өнім шығару жөніндегі өндірістік үдерісіне қатысатын бөлімшелері мен өндірістік бөлімдердің сапа саласындағы мақсаттары.

Барлық мақсаттар кәсіпорынды дамыту саясатымен келісілген және нәтижелері өлшемелі болып табылады. Нұсқаулығында есептік көрсеткіштер, жауапты бөлімшелер мен есептік мәліметтерді сапа қызметіне беру мерзімі белгіленген. Әр жартыжылға «Сапа саласындағы мақсатты сандық көрсеткіштер» белгіленеді, олар бас директордың бағыттар бойынша барлық орынбасарларымен келісіледі және бас директормен бекітіледі. Есептік көрсеткіштер бойынша бас директордың орынбасралары жүргізген талдау нәтижелері арқылы түзетуші және алдын алушы әрекеттер жөнінде ұсыныстар түзіледі және келесі жарты жылға «Сапа саласындағы мақсатты сандық көрсеткіштерді» бекітуде түзетулер жасалады.

Ай сайын бөлімдер белгіленген мақсаттарға жету жөнінде Сапа қызметіне мәліметтер береді. Тоқсанына бір рет сапа қызметіне жүргізілген талдау нәтижелері мен әзірленген алдын алушы іс-қимылдар туралы мәліметтер беріледі.

Сапа менеджменті жүйесін жасау мен дамытуды жоспарлауды кәсіпорын директоры мен оның орынбасарлары қамтамасыз етеді: сапа саласында мақсаттарға жету үшін, сондай-ақ басшылықтың талаптарын орындау үшін сапа жүйесін жасау мен дамытуды жоспарлауды; сапа жүйесінің тұтастығын жоспарлау мен оған өзгерістер енгізу кезінде сақтауды.

В) Нарықты көре білу ретінде рыноктағы алатын сегментке стратегиялық әсер ету үдерісі мен осы сегментті тауарлар мен қызметтерді оңтайлы сараптамалау жүйесі әдісімен кеңейту, әлеуетті және бұрынғы клиенттерді ынталандыру мен жайғастыру алға шығады. Жоспарланатын рынок сегменті шектелмейді.

Қаралып отырған рыноктың стратегиялық көре білу моделі ретінде бүгінгі таңда ұйымның өзін өзі аман алып қалу үшін жағдай жасау моделі шығады. Мұндай басқарушылық моделі, ең алдымен, консервативті ыңғайдағы менеджерлермен қолданылады, олар өз қызметтік парызын орындауға өте формалды түрде қарайды, дегенмен оларға шығармашылық пен жаңашылдық элементтері жат емес болуы да мүмкін, бірақ олардың мінез-құлықтарының айқындаушы сызығы бәрібір консерватизм болып қала береді. Олар, егер өздерін менеджер қызметіне тағайындады, ал ұйым - өздерінің кәсіби қызмет ортасы - өзінің орныққан жұмыс істеу тәртібі бар екендігін түсінуден шыға отырып, өздерінің міндеті негізінен осы орныққан тәртіпті сақтау деп біледі. Оның үстіне олар өздерін негізінен қорғаныс сипатындағы әдістерге бағыттайды. Олардың айналасында болып жатқан барлық өзгерістер, оларда осы өзгерістерге бейімделуге, өзгерістерден өздері басшылық ететін ұйымға болуы мүмкін теріс ықпалдардан сақтауға деген табиғи ниеттерін туғызады.

Өздерінің кәсіби қызметтерінде осы модельге сүйенетін мұнай-газ кәсіпорындарының менеджерлері айқын білінетін амбициялары жоқтығымен ерекшеленеді: олардың арман-тілектерінің шегі, әдетте, олардың өздері жеткен және осыған бекіп қалуға тырысатын қызметтік биіктікпен шектеледі, бірақ солай болса да кей кездері өз жағдайларына көңілі толмаушылық білдіруі мүмкін.

Дегенмен мұндай көңілі толмаушылық, көбіне, өз мүмкіндіктерін аса бағалау немесе кем бағалаудан, биіктерге жеткен өздерінің әріптес-менеджерлерінің кәсібилік деңгейінен шығып жатады. Мұндай менеджерлердің басшылық етуінен ұйым бір кездері иеленген жайғасымын сақтай отырып, беталдымен кете береді, бірақ шеңберінде шығармашылық тұлғаға тіршілік ету аса қиын, «біражола жасалған тәртіппен» өте ескі ағза болып қала береді. Бұл жерде кәсіпорындарының менеджерлері ұйымда ізденімпаз тұлғаларды ұстауды мақсат тұтпайды, себебі іздену оның жеке сенімдеріне сай емес. Оның үстіне, мұндай менеджерлер ұйымда өзінің орнын алып қоя алатын, әлеуетті мүмкін болатын бәсекелесінен саналы түрде құтылуға асығады.

Десе де, осы басқарушылық моделін пайдалану тек менеджердің өзінің жеке тұлғасымен емес, ұйымның сипатымен, оның бағытымен, оның бейіндік (немесе тіпті жарғылық) ерекшеліктерімен де байланысты. Менеджер мұндай модельді пайдаланған кезде негізгі мақсат пен кіші мақсаттарды бөліп алады. Негізгі мақсат (оның мәні) басқару, жетекшілік ететін ұйымды кезкелген жағдайда және кезкелген түрде – тіпті оны қайта құруда да сақтап қалуға бағытталуы тиістігімен түзіледі. Бүгінгі күні аймақта, осы салада осындай кәсіпорындар жұмыс істейді. Рынок айтарлықтай толық, сондықтан клиенттер үшін күрес те күрделі. Жыл сайын тапсырыстар саны, соған қарай пайда да бәсекелес фирмалар саны мен жыл маусымына тәуелді болмақ.

Компанияны қысқамерзімді (3-5 жыл) стратегиялық көре білу рыноктың тең құқылы бәсекелес тұғырын ұстап тұруға және алып отырған рынок сегментінде әлемдік деңгей сапасын қамтамасыз етуге бағытталған. Кәсіпорынды ортамерзімді (7-8 жыл) стратегиялық көре білу ретінде орталықтанған әртараптандыру стратегиясы шығады, ол жаңа тауарлар мен қызметтер өндірудің қосымша мүмкіндіктерін іздестіру мен пайдалануға сүйенеді, олар іс жүзіндегі бизнеске (мұнай өндіруге) тұжырымдалған, яғни, бұрынғы өндіріс бизнестің нақ ортасында тұрады, ал жаңасы игерілген рынокпен, қолданылатын техникамен не болмаса фирманың жұмыс істейтін басқа мықты жақтарымен тұжырымдалатын мүмкіндіктерден шығады.

Кәсіпорынды ұзақмерзімді (10 және одан көп) стратегиялық көре білу ретінде горизонталды және конгломеративті әртараптандыру синтезі шығады.

Горизонталды әртараптандыру стратегиясы қолданылып жүрген технологиядан айырмашылығы бар жаңа технологияны талап ететін жаңа өнім шығару есебінен іс жүзіндегі рынокта өсу мүмкіндіктерін іздеуді көздейді. Аталмыш стратегияда өздерінің бұрыннан бар мүмкіндіктерін пайдалана алатындай, технологиялық түрде байланысы жоқ өнімдерді өндіруге бағдарлануы тиіс. Мұндай жаңа өнім (қызмет) негізгі өнімді тұтынушыға бағдарлануы тиіс, бірақ өзінің сапасы бойынша ол бұрын шығарылған өнімге (қызметке) қоса жүруі тиіс. Аталмыш стратегияны іске асырудың маңызды шарты жаңа өнім өндіруде фирманың өз құдыреттілігін алдын ала бағалауы болып табылады.

Конгломеративтік әртараптандыру стратегиясы фирма бұрыннан шығарылатындармен технологиялық байланысы жоқ, рыноктың жаңа сегменттерінде өткізілетін жаңа өнімдерді (қызметтерді) өндіру есебінен кеңейетіндігінде тұр.

Бұл жүзеге асыру үшін ең күрделі стратегиялардың бірі, себебі оны ойдағыдай жүзеге асыру көптеген факторларға байланысты, атап айтқанда, қолдағы бар персоналдың, әсіресе менеджерлердің біліктілігіне, рынок өміріндегі маусымдылыққа, қажетті инвестициялық салымдардың болуына және т.с.с, тәуелді

Кәсіпорынның бәсекеқабілеттілігін жоғарылату стратегиясының жүйесін келесідей үлгіде көрсетуге болады:

1.   Кәсіпорынның сыртқы ортада жүзеге асыратын атап айтқанда тауарлық, баға белгілеу, жабдықтаушылармен қарым-қатынас, ақша және бағалы қағаздар нарығындағы іс-әрекет, трансакциялық шығындарды төмендету, сыртқы экономикадағы қызмет стратегиясы.

2.   Кәсіпорынның ішкі ортасында жүзеге асырылатын, яғни өндіріс шығындарын төмендету, инвестициялық қызмет, қызметкерлерді ынталандыру, ақпаратпен қамтамасыз ету стратегиялары.

Кәсіпорынның тауарлық стратегиясы келесілерді қарастырады:

-       кәсіпорынның спецификасына жауап беретін, тауарлар мен қызмет

көрсетулердің потенциалды нарығын қалыптастыру және зерттеудің тәсілдері мен ережелері;

-       кәсіпорынға неғұрлым тиімді шаруашылық жүргізудің стратегиялық аймакдарын іздеудің әдістерін;

-       кәсіпорынның сыртқы тиімділігін қамтамасыз ететін аймақтарды басқару әдістерін.

Ал тауарлы стратегияның негізгі міндеттерінетөмендегілер жатады:

-       стратегиялық перспективада кәсіпорынның перспективті міндеттерін өзіндік ресурстар және нарықтық потенциалды мүмкіндіктерімен үйлесуі;

-       тауар (технологиялар) сұранысының өмірлік циклдерін талдау;

-       кәсіпорынның бәсеке-қабілеттілігін жоғарлатуды қамтамасыз ететін тауар ассортиментін қалыптастырудың ережелерін әзірлеу.

Тауарлы стратегия негізінде перспективті НИОКР-дің жоспарлануы, кадр саясаты, сондай-ақ тауар стратегиясымен өзара байланысты стратегияның элементтері шеңберіндегі шешімдердің түрленуі мен қабылдануы жүзеге асырылады.

Өз кезегінде баға белгілеу стратегиясы мыналардан тұрады:

-       баға саясатын таңдау ережесі;

-       нарық коньюктурасына (жағдайына) байланысты кәсіпорын әрекетінің ережесі;

-       бағалық бәсеке тәсілдері;

-       шикізаттар, материалдар мен құрал-жабдықтар, сонымен қатар бағалы қағаздар мен валюта нары-ғында қалыптасатын жағдай мониторингі тәсілдері және осы жағдайларға байланысты баға белгілеу қағидаларын өзгерту;

-       сұраныс пен ұсыныс өзгерістері процестерінің мониторингі;

-       сұраныстың бағалық икемділігін бағалау әдістері;

-       баға белгілеу процестеріне макро және микроэкономикалық факторларының әсерін есептеу қағидалары.

Баға белгілеу стратегиясының негізгі мақсаты - нарықтың әртүрлі сегменттерінде кәсіпорындардың әрекетін анықтау және тиімді баға саясатының көмегімен өз тауарла-рына тұтынушыларды тарту, сонымен қатар потенциалды сатып алу-шылардың тұрақты тұтынушылық талғамдарын қалыптастыру.

Жабдықтаушылармен өзара қарым-қатынас стратегиясы қағидалы ережелер жиынтығынан тұрады. Бұл ережелер ресурстарды тиімді бөлудің негізінде шикізат, құрал-жабдықтар және басқа да өндіріс ресурстарымен қамтамасыз неғұрлым мол артықшылығы бар жабдықтаушыларды таңдауға мүмкіндік береді.

3.3 «Жаңа-шырақ» ЖШС кәсіпорыннын қаржылық жоспарлау жүйесін жақсарту бойынша ұсыныстар.

Бір өзгеріссіз түрінде оның бүкіл өмірлік цикл сақталуы тиіс параметрлері бар, мысалы, жабдықтың жұмыс сипаттамасын, қызмет көрсету немесе клиенттердің адалдық жоғары деңгейдегі сапасын мәлімдемесі.Бірақ бұл ретте өзгеруі мүмкін жиынтығы ретінде параметрлерін, сондай-ақ әдістері тұрақтылықты сақтау. Сонымен қатар, тиімді жұмыс істеуі кез келген ұйымның болуын болжайды және басқа топтың параметрі айнымалы. Егер алғашқы негізі жұмыс істеуін және таптырмас оның шарты болса, екінші қаржы жоспарын кәсіпорынның барлық экономикалық көрсеткіштер байланысты және өндірістік жоспарының негізгі бөлімдері байланысты бап: тауарлар мен қызметтерді өндіру, өндіріс және басқару жетілдіру, өндірістік, логистикалық, еңбек және кадр, пайда мен рентабельділік тиімділігін арттыру, экономикалық ынталандыру. Қаржылық жоспарлау бизнестің барлық аспектілері бойынша әсер ететін ретінде қаржы көздерін таңдауға көбірек назар аудару керек.

Кәсіпорынның аса маңызды функцияларды жоспарлау мүмкін емес. Кез келген кәсіпорын құру кезінде бюджеттік жоспарлау тудырады, ол өз қызметінің мақсаттары мен міндеттерін анықтау үшін қажет. Компанияда қаржыландыру орта мерзімді және қысқа мерзімді жоспарлау арқылы анықтайды. Ол қаржыландыру (орта және қысқа мерзімді жоспарлау) жоспарлау кезінде үлкен мәлімет және ерекшелігін жүзеге асыруға қажет.

Өндірістік, бұл нарықта сұранысқа ие тауар, сатылатын болады. Ең алдымен бағытталған ретінде жоспарлау үшін негіз, сату жоспары болып табылады. Сату көлемі өз кезегінде адам ресурстарын, тауар қорларын және материалдар, оның ішінде ресурстардың барлық түрлерін, жоспарлау өндіру көлемін анықтайды. Бұл шығындар мен пайданы жоспарлауды, қаржылық жоспарлау талап етеді.Жоспарлау көптеген сандық көрсеткіштер есептеулерді пайдалана отырып, қатаң схема бойынша жүзеге асырылуға тиіс. Одан әрі қызметін жоспарлау, өйткені сыртқы факторлардың болжамсыздық бірнеше сипаттағы реферат, бірақ назарға бірінші қарағанда әрқашан анық емес өзгерістер қабылдауға мүмкіндік береді.

Сондықтан, бұл стратегиялық талдау жүргізу қажет. Жоспарлау шығындар, өндірістік жоспарлау, сату жоспарлау және қаржылық жоспарлау: стратегиялық жоспарлау процесі маңызды операциялардың бірқатарын қамтиды. Ғылым ретінде стратегиялық талдау, кәсіпкер нарықтық жағдайларға өзгермелілігі тұрғысынан аз шығындармен барынша ықтимал пайда алуын қамтамасыз ету, қысқа, орта және ұзақ мерзімді перспективада компанияның қызметінен бері жоспарлауға мүмкіндік береді. Сөзсіз қаржы тәуекеліне байланысты, бірақ сондай-ақ жұмсалған жоспарлау тәуекелді барынша азайтуға болады.

Қаржы-экономикалық қызмет жұмысына ең маңызды бағыты, басқа сөзбен айтқанда, қанағаттанарлық ағымдағы өтімділік немесе төлем қабілеттілігін үздіксіз қызмет көрсетуді кредиторлар мен жеткізушілерге ағымдағы төлемдер уақытылы орындалуын қамтамасыз ету ақша қаражаттарының қозғалысы туралы жоспарлау және техникалық қызмет көрсету болып табылады. Бұл төлемдер жақсы ойластырылған болуы тиіс, сондықтан инвесторлар, ұйымның активтерінің құны мен оның тиімді жұмыс істеуі мүмкіндігіне байланысты өнім берушілердің сенімінен бері ең маңызды кредиторлар, оны көрсететін, басым төлемдердің тізімін дамыту қажет. Қаржы жоспарын қалыптастыру тиімділігі бірнеше факторларға байланысты. Олардың арасында негізгі қаржы жоспарын қалыптастыру тікелей байланысты жұмысын ұйымдастыруға байланысты факторлар болып табылады. Тексеру және жинау бастапқы ақпаратты, кірістер мен шығыстар бөлігінде арасындағы өзара іс-қимыл бар өңдеу және бұл жұмыстың дұрыс ұйымдастыру арқылы жоспарлы ақпараттың сенімділігіне байланысты әрине жатқан жұмыстар қаржы-экономикалық бөлімдерінің қызметкерлерін босатады және көп көңіл бақылау жұмысы аударылуға мүмкіндік қағазсыз нысанда, ақпаратты жинау үшін экономикалық қызметтер, жаңа ақпараттық бағдарламаларды құру, компьютерлік жұмыс станциялары, ақпаратқа көбірек назар аудару керек. Тәжірибесі техникалық қызмет көрсету және энергетика үйлестіру департаменті көрсеткендей, жоспарлау өтінімде мынадай маңызды артықшылықтары жасайды:

-       қолайлы жағдай болашақта пайдалану үшін ықтимал дайындық -delaet;

-       туындайтын проблемаларды -proyasnyaet;

-       болашақ жұмысына, олардың шешімдерді іске асыру үшін -stimuliruet менеджерлері;

-       ұйымда үйлестіруді -improves;

-       менеджерлердің оқу даярлауды жетілдіру үшін алғышарттар -creates;

-       қажетті ақпаратты бизнесті қамтамасыз ету -uvelichivaet қабілеті;

-       ресурстарды жақсы бөлу -sposobstvuet;

-       -improves бақылау ұйымдастыру

Ал бірақ бұл қаржылық жоспарлау жүйесін жетілдіру, үнемі нақтылау қажет.

Бүгін лизинг - бұл кәсіпкер ірі масштабты капитал материалды дамытуға инвестициялар тарту мен өндірістік-техникалық базасын жүзеге асыруға көмектесе аласыз ең тиімді қаржы құралдарының бірі болып табылады.Лизинг, бұл айтарлықтай бәсекелестік артықшылық беретін нарығын, қазіргі заманғы талаптарға сәйкес өндіріс құралдарын сақтауға мүмкіндік береді.Егер сіз жалға мүлікті сатып алған кезде, лизинг алушы автоматты түрде тасымалдау, сақтандыру, және басқа да қатысты қосымша қызметтер кешенін алады.

Лизинг алушының экономикалық тиімділігін (компанияның айналым капиталын алаңдатуға емес) нашарлатпай, негізгі құралдардың ауыстыру мүмкіндік береді.

Несие нысандарының бірі ретінде Лизинг, жалдау мерзімі ішінде берешекті өтеу бар бөлiп-бөлiп жалға алушы төлем қамтамасыз етеді.Демпферлік коэффициенті есептеу кезінде жалға 3 жеделдету үшін пайдаланылуы мүмкін.Жылжымайтын мүлік лизинг, әдетте, лизингтік компанияның балансында көрініс табады, және ағымдағы және ұзақ мерзімді активтердің қатынасы өзгерту арқылы лизинг алушының өтімділігін нашарлата алатын емес. Жалға алушы жалдау шотына міндеттемелерді баланстан тыс есепте көрсетіледі.

Қаражаттың болуы - лизинг әлі кепіл қамтамасыз ету үшін жеткілікті активтердің іскерлік тарихы жоқ, фирмалар үшін қаражат жалғыз көзі болуы мүмкін.

Төлемдер жүйесінің икемділігі, қолма-қол ақша ағыны ықтимал бейімдеу үшін төлемдер қолданылады.

Қорытынды

Жоспарлау басқару функциясының ішінде ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды. Орташа мерзімді жоспарлау бір жылдан бес жылға дейін жасалынады. Ағымдағы жоспарлау бір жылға дейінгі кезеңде жүзеге асады және жарты жылдық, тоқсандық, айлық,апталық және тәуліктік жоспарлаудан тұрады. Жекелеген кәсіпорындар орташа мерзімді жоспарлауды ағымдағымең біріктіреді: өзгермелі бес жылдық (үш жылдық) жоспар құрылады, онда бірінші жыл ағымдағы жоспар деңгейіне дейін бөлшектеліп көрсетіледі.

Кәсіпорында қолданылатын жоспарлаудың нормативті, есептеу-талдамалық, теңдестік әдісі, жоспарлы шешімдерді тиімді ету әдістері , экономика-математикалық үлгілеу әдістері қолданылады.

Кәсіпорында жоспарлау өндірісті басқарудың құрамдас бөлігі болып табылады. Олар ұйымдастырушылық түрлерінің әртүрлілігімен ерекшеленеді.

Жалпы корпоративті стратегиялық жоспарды жасаудың ерекше қағидасы - оларды болашақтан қазірге дейін құру. Жоспарлаудың бұл нысаны ірі өнеркәсіптік кәсіпорынның стратегиялық басқару тұжырымдамасында жазылады (концерн, консорциум, картель және т.б. Стратегияны таңдау кезінде жаңа стратегияның кәсіпорынның жинақталған әлеуетіне сәйкес болуын ескеру қажет.

Жоспарлау тәжірибесінің мақсатына қарай бизнес-жоспарлардың бірнеше түрлері белгілі: өндірістік бизнес-жоспар немесе кәсіпорынды дамыту бизнес-жоспары; инвестициялық бизнес-жоспар, жаңа кәсіпорынды, жаңа тауар мен қызметтерді құрудың бизнес-жоспары; несие алу үшін бизнес-жоспар және т.б.

Өнеркәсіптік кәсіпорынның ұзақ мерзімді жоспарлау жүйесінде ағымдағы қорытындыларды бағалау және сыртқы ортаны болжау негізінде стратегиялық мәселелерді анықтау жүргізіледі. Ұзақ мерзімді стратегиялық саясат қалыптасады, стратегияны біріктіру үшін орташа мерзімді жоспарлар қабылданады. Мақсаттар әрекет ету бағдарламасына, бюджетке, кәсіпорынның әрбір негізгі бөлімшелері үшін жасалған пайда жоспарына айналады. Бөлімшенің жоспарларды орындауы бойынша мәліметтері жиналады, олардың орындалуына баға беріледі және ұзақ мерзімді жоспардың (көбінесе жаңа бұйым бойынша), сондай-ақ жылдық жоспардың (көбінесе бұрынғы бұйым бойынша), негізінде жоспардан нақты көрсеткіштердің ауытқуы бойынша бақылау жүргізіледі.

Сатылым көлемін, сатылған өнімді өндіруге жұмсалған шығындар, сатылымнан бөлек операциялардан келген табыс пен шығынды болжап, өндірісті дамытуға және өнімді өткізуге қажет қосымша резерв көздерін табуды көздеу керек, мұндай қосымша мүмкіндіктер кәсіпорын іс-әрекетінің бейіміне қарай құрылған бизнес-жоспарда белгіленуі мүмкін.

Зерттеу жұмысында жүргізілген жан-жақты талдаулар келесідей қорытынды мен ұсыныстар жасауға мүмкіндік береді:

1. Стратегия - ол менеджердің өз міндетін атқарудағы сайманы. Фирманың стратегиясы анықталған көрсеткіштерге қол жеткізудегі персоналдық іс-қимылына байланысты болады. Компанияның стратегиясы оспарланған іс-әрекеттерден тұрады.

Стратегияны әзірлеу үшін бірінші қадам талдау жұмысын жүргізу. Талдау қалыптасқан, болған жағдайларды анықтау үдерісі. Онсыз ешқандай болжау, жоспарлау, бағдарламалау мүмкін емес. Компания қандайда болмасын стратегияны қабылдауы үшін, алдымен ішкі және сыртқы жағдайларды анықтап бағалау қажет. Ол үшін үш бағытта зерттеу жүргізіледі: 1) саладағы жағдайлар жйне бәсекелестік мүмкіндіктре; 2) компанияның өз ішіндегі жағдайы; 3) оның бәсекелестік қабілті. Саладағы жағдай және ондағы бәсекелесік шарттар жалпы алғанда компанияның макроортасына жатады. Сондықтан қалыптасқан жағдайды талдау үшін ең алдымен макроортаны зерттеу керек.

2. Жүйелік талдау мақсаты – шығарылатын тауарлардың (қызметтердің) бәсекеге қабілеттілігін, кәсіпорынның тиімділігі мен жұмыс істеу тұрақтылығын арттырудың стратегиялық және тактикалық факторларын белгілеу.

Ұйым жағдайына жүйелік талдау жасау жөнінде Р.А. Фатхудинов ұсынған ғылыми ұстанымдар негізінде кәсіпорын субъектілерін бәсекелестік дамытудың бара-бар стратегиясын біз келесі кезеңдерді ескеріп әзірлеуді ұсындық:

І кезең – маркетингтік талдау: елдің макроортасы мен аймақтың инфрақұрылымы факторларын талдау; жүйенің шығысында негізгі бәсекелестердің бәсекеге қабілеттілігін, жұмыс істеуінің тиімділігі мен тұрақтылығын, сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді, бәсекелестердің ішкі мықты және әлсіз жақтарын талдау.

ІІ кезең – техникалық талдау: басқару жүйесінің басқарылатын жүйешесінің сапа көрсеткіштерін, тауарлардың ресурс сіңіргіштігін, олардың сервис сапаларын, рынок инфрақұрылымын қалыптастыру жағынан сапасына талдау жасау.

ІІІ кезең – экономикалық талдау: ресурстарды пайдалану тиімділігі мен өндіріс рентабельдігіне талдау; ұйымның жұмыс істеу тұрақтылығына талдау; бәсекелестік заңының әрекет ету тетігіне, саладағы бәсекелестік құрылымы мен күшіне талдау.

ІУ кезең – стратегиялық: жүйеге кіру мен шығу компоненттеріне, яғни ұйым стратегиясының сапасына талдау, ішкі мықты және әлсіз жақтардан, сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерден шыға отырып, мақсаттарды нақтылау; ұйымды басқару жүйесінің персоналдарды басқару жағынан басқарушы жүйеше сапасына талдау; тауарлардың бәсекеге қабілеттігі, ұйымның жұмыс істеуінің тиімділігі мен тұрақтылығының стартегиялық және тактикалық факторларын, солардың негізінде стратегия әзірлеу үшін, белгілеу; қолданылатын ғылыми ұстанымдар мен басқару әдістерінің саны мен тереңдігі тұрғысынан басқару жүйесін ғылыми тұжырымдау сапасына талдау; даму стратегиясын негіздеу.

3. Тәуекел менеджментінде ұйымдастыру белгілі бір ережелер мен процедуралардың негізінде тәуекелді капитал салымының бағдарламасын өткізетін адамдардың бірігуімен түсіндіріледі. Бұл ережелер мен процедураларға басқару органдарын құру, басқару аппаратының құрылымын қалыптастыру, басқарушылық бөлімшелердің арасында арабайланысты бекіту, нормалар, нормативтер, әдістемелерді жасау және т.с.с.

Тәуекел менеджментінде реттеу арқылы берілген параметрлерден ауытқу жағдайында басқару объектісінің тұрақтылық жағдайына жету іске асырылады. Реттеу ең алдымен туындаған ауытқуларды жою бойынша жасалып жатқан шараларды қамтиды. Тәуекел менеджментінде координациялау тәуекелді басқару жүйесінің барлық буындарының, басқару аппараты және мамандардың барлығының жұмысының келусішілігімен түсіндіріледі.