Предвидение (прогноз) и профилактика противоречий

2. Предвидение (прогноз) и профилактика противоречий.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для эффективного управления ими и поиска направлений согласования интересов противоборствующих сторон. Прогнозирование образования проблемных ситуаций заключается в обоснованном предположении об их возможном возникновении или развитии, основывается на научных исследованиях и анализе практики по симптоматике и диагностике назревающих социально-экономических противоречий. Для разработки методик прогнозирования проблемных ситуаций необходимо построение описательных и объяснительных моделей различных типов противоречий и проблемных ситуаций. Их профилактика заключается в такой организации деятельности хозяйствующих субъектов, которая максимизирует возможность урегулирования проблемных вопросов между ними на основе согласования.

Под профилактикой противоречий понимается их предупреждение в широком смысле слова. Целью профилактики является создание условий и проведение мероприятий, которые минимизируют вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между хозяйствующими субъектами. Очевидно, что предупредить проблемные ситуации и противоречия гораздо легче (хотя и не всегда возможно), чем найти в последующем их конструктивное разрешение. Проблема конструктивного разрешения противоречий только на первый взгляд кажется более важной, но она требует больших затрат сил, средств, времени, имеет обязательно нежелательные последствия, нежели профилактика возможных проблемных ситуаций.

3. Предупреждение (нейтрализация) кризисных факторов

Предупреждение кризисов и обострения противоречий в узком смысле слова заключается в работе, связанной с конкретными ситуациями и заключается в устранении объективных и субъективных причин назревающего противоречия на основе согласования позиций сторон. Технология предупреждения представляет собой совокупность знаний и методов о способах, средствах, приемах воздействия на предкризисную ситуацию. Существует много способов предупреждения возможных столкновений противоборствующих сторон: принятие превентивных мер, создание надлежащих условий работы каждой из сторон, справедливое распределение благ, разработка нормативно-правовых процедур разрешения типичных проблемных ситуаций и т.д. Возможность применение одного из этих приемов или их сочетания в конкретной проблемной ситуации должно анализироваться при разработке соответствующего управленческого решения, компетентность которого и позволяет снять возникшую напряженность наиболее эффективным способом. Исходя из этого, может быть предложен следующий состав принятия управленческого решения, ориентированного на разрешение проблем путем согласования позиций сторон.

1-й этап.

Построение объективной информационной модели актуального состояния объекта управления на момент принятия управленческого решения. Такая модель называется описательной, и позволяет ответить на вопрос «Что есть?». Известно, что прежде чем принять управленческое решение, необходимо собрать соответствующую информацию об объекте управления. Чем более объективно и всесторонне будет произведена оценка состояния объекта управления, тем более эффективным будет принятое решение, и наоборот.

Основными причинами принятия некомпетентного управленческого решения являются:

–      наличие искаженной, поверхностной или необъективной информации об объекте управления;

–      отсутствие информации о тенденциях развития объекта управления и его движущих силах.

2-й этап.

Выяснение системы причин, по которым объект управления оказался в таком состоянии. В этом случае строится объяснительная модель сложившейся ситуации, которая позволяет ответить на вопрос «Почему так?». Чем правильнее выявлены причины в их взаимодействии, тем точнее воздействие на движущие силы развития объекта управления. Определяя причины сложившегося положения, важно вскрыть их систему и определить ключевые, главные и второстепенные. Важно также определить, на какие из них возможно наиболее существенное влияние.

3-й этап.

Прогноз развития объекта управления. На этом этапе обоснования управленческого решения строится прогностическая модель, позволяющая ответить на вопрос «Что будет?». Прогноз осуществляется при условии невмешательства в процесс развития объекта управления и сохранения имеющихся тенденций развития. Особенностью такой модели является прогностический характер, что предполагает различные варианты развития событий. Рекомендуется рассматривать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

–      возможный наилучший вариант при благоприятном стечении обстоятельств;

–      возможный наихудший вариант развития событий;

–      наиболее вероятный вариант с учетом реальных возможностей воздействия.

4-й этап.

Ясное представление желаемого состояния объекта управления после принятия управленческого решения. Подготовка решения основывается на основе построения модели целей, позволяющей ответить на вопрос «Чего хотим?». Правильное определение целей принятия управленческого решения является достаточно сложным и ответственным этапом его подготовки. В этом плане в процессе определения целей, необходимо их деление на три уровня: долгосрочные (стратегические), промежуточные (оперативные), ближайшие (тактические), и их вариация в виде «программы-макси-мум» и «программы-минимум». Во избежание превращения целей в декларации, необходимо также разработать критерии достижения целей всех уровней. Следует иметь в виду, что типичной ошибкой в определении целей является их недостаточная проработка (абстрактное формулирование и др.). Прогноз возможных последствий принятия того или иного управленческого решения (ближайшие и перспективные, прямые и косвенные последствия) является исключительно важным моментом, он должен предшествовать принятию управленческого решения и может быть выполнен в рамках настоящего этапа подготовки управленческого решения.

5-й этап.

Принятие управленческого решения базируется на построении управленческой модели процесса подготовки и принятия решения, которая должна дать ответ на вопрос «Что делать?». Данный этап многие воспринимают как завершающий, однако это касается лишь процесса подготовки оптимального решения, включая его принятие. Связанные с разработкой проектов решений аспекты управленческой деятельности включают еще 5 этапов, которые можно рассматривать как реализационные.

6-й этап.

Создание необходимых условий для успешного выполнения решения. Задача решается также в рамках управленческой модели, которая должна ответить на вопрос «Как делать?». Необходимо проработать систему мероприятий, способствующей успешному выполнению решения (с учетом располагаемых сил, средств, времени, ресурсов, методов и технологий, прочих условий). Именно на этом этапе необходима разработка согласовательных механизмов.

7-й этап.

Претворение принятого решения в жизнь. Наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности. Принятие правильного управленческого решения не является гарантией его автоматического выполнения. В ходе реализации управленческого решения возникают ситуации, требующие корректировки, пересмотра или, что не исключено, принятия принципиально иного решения. На данном этапе реализуются различные согласовательные процедуры, ориентированные на достижение поставленных целей упрвления.

8-й этап.

Оценка результатов деятельности по принятому решению. Объективная оценка результатов деятельности сводит к минимуму вероятность возникновения повторной проблемной ситуации. Существует 5 способов оценки результатов деятельности:

–      «Результат – цель». Как правило, в этом случае в основе оценки лежит сравнение – «что не сделано по сравнению с намеченным». Степень критичности пропорциональна степени невыполнения задач, выступающих целью деятельности;

–      «Результат – начало». Опытные руководители соотносят результаты деятельности как с поставленными целями, так и с состоянием дел в начале деятельности. Основой оценки в этом случае является критерий «что сделано»;

–      «Результат – другие». Определяющим в этом случае является сравнение положения дел в оцениваемой организации (подразделении, у конкретного исполнителя) с таковым в другой организации (подразделении, у других сотрудников);

–      «Результат – нормативы». Достигнутые результаты оцениваются в сравнении с требованиями нормативных документов, предъ-являемыми к объему и качеству работы;

–      «Результат – модель». Степень решения проблемы (реальное положение дел) сравнивается с возможным ее идеальным решением.

9-й этап.

Принятие решения на продолжение или прекращение проведения мероприятий по принятому ранее решению.

10-й этап.

Обобщение полученного опыта. Обучение на собственном опыте не всегда приемлемо, но является одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности органов управления.

Здесь надо отметить, что из многих причин некомпетентных решений специалисты выделяют три главные:

–      низкое качество обоснования управленческих решений. В реальной жизни многие управленческих решений не обосновываются, либо обоснование плохое. Как правило, решения принимаются на основе описательной модели («Что есть?») и сразу предлагается система мероприятий по управлению тем или иным процессом. Понимание неправильности принятого решения приходит с наступлением негативных последствий.

–      Технократический подход к управлению. В процессе подготовки управленческого решения большинство руководителей разных уровней не считают нужным поставить в центр человека – главный системообразующий фактор не только социального, но и экономического управления. Технократический подход к управлению социально-экономическими системами будет преобладать над гуманистическим до тех пор, пока не сформируется новая управленческая парадигма, ориентированная на человека.

–      Волюнтаризм. По мнению аналитиков, основанному на результатах многочисленных исследований, волюнтаризм присущ значительному числу отечественных руководителей. Проявления волюнтаризма разнообразны – от принятия решений о радикальных преобразованиях объектов и систем управления, которые недостаточно хорошо изучены, до присущего им смутного представления о правовых последствиях принимаемых решений и игнорирования интересов других людей и социальных групп. Как правило, у таких руководителей волевой компонент принятия решения доминирует над информационно-аналитическим, а интересы личные и приближенной группы людей – над интересами других членов социальной группы. Волюнтаризм выступает причиной многих противоречий и кризисов всех уровней управления.

Похожие работы

Организационные аспекты управления институциональной устойчивостью в сфере сервиса

Скачать

157416

6

3

... базовых функций управления (организации, планирования), а с другой – самостоятельная функция управления, так как деятельность по обеспечению устойчивости представляется довольно автономным видом управленческой активности. Наиболее значимые направления по обеспечению институциональной устойчивости сферы сервиса проявляются в следующих функциях: –           технологическая функция заключается в ...

Прогнозирование и программирование социально-экономического развития региона

Скачать

55275

3

0

... социально-экономического развития и индикативного планирования экономики Пензенской области   2.1 Среднесрочное прогнозирование социально-экономического развития Пензенской области (до 2010 года) Разработка любого социально-экономического прогноза территории начинается с анализа текущей ситуации в регионе и данных за отчетный период. Оценка социально-экономического положения Пензенской ...

Инновационные процессы в Белгородском регионе: их содержание, направления, инструменты совершенствования

Скачать

432219

24

0

... рабочим органом, функции который будет выполнять созданный в качестве главного организационного инструмента совершенствования РИС – Аналитический Центр Инновационного Развития (АЦИР). Стратегическая функция АЦИР – организационно-правовое и финансовое сопровождение креативной деятельности в регионе, объединение под единым управлением инновационной и инвестиционной функции. Создатели инноваций ( ...

Государственные методы регулирования социально-экономического развития региона: механизмы, инструменты

Скачать

35993

0

0

... . Она в той мере эффективна, в какой достигнут и стабилизирован компромисс между региональными интересами государства и местными интересами самих регионов. Итогом государственного регулирования социально-экономического развития регионов должна быть устойчивость, стабильность меж- и внутрирегиональных отношений. Ведущим, жизненно важным интересом России ныне стало недопущение необратимой ...