Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

3.1 Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

Для эффективного использования методов учета затрат на предприятии должна быть создана система разработки планов и бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.[6]

Остановимся кратко на логике планирования.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнить план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Символом взаимодействия стратегического и оперативного планирования может служить вращающееся зубчатое колесо:

- движение “наверх” означает поиск пути развития, обеспечивающего долгосрочное существование; выбранный путь формируется в виде цели;

- движение “вниз” означает реализацию целей с помощью различных мероприятий.

Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что “зубчатое зацепление” рассчитано и спроектировано верно, то есть механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования отработан.

Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за оперативное планирование. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намеченных мероприятий.

Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

- Принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался “снизу вверх”. Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечивает реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме “сверху вниз”.

- Принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление “основного удара”, при этом расходы на другие направления сокращаются.

- Принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние.

- Принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, подающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и действиях.

- Принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

В рамках корпоративного управления бюджет-основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата.

На рисунке 6 приведены примеры различных видов бюджетов по уровням планирования.

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекает так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджет служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.

Рисунок 6. Виды бюджетов по уровням планирования

В начале бюджетирования руководством предприятия устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов.

План сбыта формируется как “сверху вниз” на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и “снизу вверх”, принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает надежность планирования.

При формировании бюджета подразделений предприятия желательно использовать метод “нулевого баланса”: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3).

Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рисунок 7). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирвоания. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер.

Процесс планирования завершается представлением совместного разработанного бюджета руководству предприятия.

Рисунок 7. Последовательность планирования

Организация и техническая подготовка

¯

Рамочные данные

¯

План мероприятий и календарный план

¯

Координация разделов плана

¯

Проверка на совместимость

¯

Предварительный проект бюджета

¯

Дальнейшие варианты проекта

¯

Одобрение бюджета

Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предприятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помогающий “капитану” и “команде” предприятия достичь намеченных целей, минуя “рифы” и “мели” рыночной экономики. Его функции многогранны:

- ответственный за методы и организацию работы;

- координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

- модератор (умеряющий) и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

- ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

- интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

- ответственный за коммуникацию.

Конечно, менеджер несет ответственность за принятые решения: он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям:

1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

3.2 Анализ отклонений в системе контроллинга

К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения, и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных стратегического, финансового и управленческого учета на предприятии.

Обязательное условие сопоставления плановых и фактических величин - их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия - цехи, отделы и т.д. - должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать конфликтов, вызванных неоднозначными пониманием терминов.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

- стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т.п.

- параметры организационной структуры - места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.д.

- временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонений:

Абсолютные отклонения. Разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами. Определенную проблему вызывает знак абсолютного отклонения. Принято, что если отклонение позитивно влияет на прибыль предприятия, то его исчисляют со знак “плюс”. Относительно формальной математики такой подход считается некорректным, поэтому иногда возникает непонимание между специалистами. В связи с этим в практике исчисления абсолютных отклонений иногда используют не экономический, а математический подход: рост фактического оборота по сравнению с плановым обозначают знаком “плюс”, а уменьшение фактических издержек по сравнению с плановыми - знаком “минус”.

Относительные отклонения. Отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще всего относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру. Например, относительное отклонение затрат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затратам или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого анализа и позволяет более отчетливо оценить изменения. Так, например, величина абсолютного отклонения оборота, равная 10-8=2, воспринимается не так остро, как величина отклонения в процентах: (10-8)/8*100%=25%.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда год. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода. Использование селективных отклонений для анализа причин особенно актуально для предприятий, занимающихся сезонным бизнесом.

Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Возникающие в отдельных периодах случайные колебания параметров деятельности предприятия могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения (и более точно выявить тренд).

Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода (предыдущего месяца, года). Такой подход к исчислению отклонений особенно важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических.

Оба подхода к сравнению: план-факт и факт-факт опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода. Сравнение планового результата на конец года с прогнозным или ожидаемым с учетом происходящих изменений во внешней среде или внутри предприятия позволяет получить отклонение типа план - желаемый результат, что дает возможность более глубоко исследовать причины, влияющие на развитие бизнеса в будущем. При этом подходе сравниваются планы, разработанные в начале периода, и потребности современного момента. Простая экстраполяция прошлого на будущее, результаты которой часто используются при традиционном подходе к планированию, может привести к существенным ошибкам. В современных условиях будущее следует просматривать не через призму статистических экстраполяционных прогнозов, а путем изучения текущих отклонений и анализа причин их возникновения.

Следует отметить, что если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то анализ не проводится.

Возникающие отклонения можно классифицировать по определенным критериям. Остановимся на некоторых из них.

Оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например, месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Например, если установлен допустимый предел отклонений по месяцам 10%, то анализу следует подвергать те месяцы, где отклонение, как в “плюс”, так и в “минус” превысило заданную величину. Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом виде имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода. Это объясняется следующим: месячные колебания тем менее действенны, чем длиннее период накопления сумм, однако при этом возрастает необходимость в более “тонком” регулировании.

Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Так, например, хотя 20%-ное отклонение по позиции “канцелярские товары” внешне очень значимо, однако 5%-ное снижение объема продаж влияет на прибыль гораздо сильнее. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и негативном направлениях.

Анализ и оценка отклонений не должны выполняться механически во всех случаях: когда причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательное исследование, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам.

Задача контроллера, прежде всего, заключается в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа. При значительных отклонениях, превышающих допустимые границы, контроллер подключает для анализа соответствующие функциональные подразделения, ответственные за выявленные отклонения. Контроллеры и менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответственности, закрепляемые за подразделениями. Так, отдел маркетинга отвечает за контроль отклонений маржинальной прибыли по продукту, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел - за контроль отклонения расхода материалов и т.п., отдел закупок - за контроль отклонения закупочных цен и т.д.

При установлении ответственных за возникновение отклонений необходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат. Например, отдел сбыта не достиг намеченных планов из-за сбоев в производстве, приведенных к недопоставкам продукции, либо расход материалов в производстве резко возрос из-за того, что отдел закупок, укладываясь в свой бюджет, закупил более дешевые и некачественные материалы.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами:

- недостаточностью информации;

- недостоверным прогнозом развития;

- неподходящими методами планирования.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа.

В практике анализа причин отклонений различают:

- анализ, ориентированный на прошлое;

- анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).

При проведении анализа причин отклонений на основании данных из прошлого можно использовать системы показателей, о которых речь шла выше. В частности, система Du-Pont позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных параметров: доходов, расходов, запасов, капитала и т.д. на интегральный показатель отдачи на вложенный капитал (ROI). На основании исследования можно выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на процентирование капитала. Предлагаемый подход дает возможность проанализировать более подробно и углубленно влияние элементарных факторов - затраты на материал, заработную плату и т.п. - на промежуточные интегральные показатели: рентабельность оборота, оборачиваемость капитала, прибыль, цену, переменные затраты, фиксированные затраты и т.п.

Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений. Например, в бюджете запланирован оборот на следующий год в 120 единиц. В конце 1-го квартала на основе анализа селективных или кумулятивных отклонений дается прогноз на конец планового периода, согласно которому оборот составляет 108 единиц. Абсолютное отклонение составит 10%. В качестве основной причины отклонений выступает ухудшение конъюнктуры рынка. Прогнозируемое отклонение является предупреждением о том, что запланированная цель может быть не достигнута и что должны быть выработаны корректирующие мероприятия.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.         В чем заключается логика планирования?

2.          Что собой представляет бюджет?

3.          Какие основные принципы бюджетирования?

4.         Какие виды бюджетов вы знаете?

5.         Какие функции выполняет контроллер при планировании и бюджетировании?

6.         Каким требованием должен отвечать бюджет с точки зрения контроллера?

7.         Какие виды отклонений вы знаете?

8.         Какими способами можно оценить отклонение?

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1.         Исходным пунктом для бюджерования является:

а) план сбыта;

б) производственный план;

в) результаты маркетинговой исследований.

2.         План сбыта формируется:

а) «сверху вниз»;

б) «снизу вверх»;

в) как «сверху вниз», так « снизу вверх».

3. Если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра значительна:

а) то надо немедленно заняться ее анализом;

б) необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным;

в) надо заняться ее оценкой и коррективной.

4. Бюджет служит инструментом для управления:

а) расходами предприятия;

б) ликвидностью предприятия;

в) доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

5. Сведения, полученные в результате анализа отклонений плановых величин от фактических:

а) приводят к корректировке действующего бюджета;

б) учитываются при разработке следующего бюджета;

в)приводят к корректировке цели предприятия.

РАЗДЕЛ 4. ЗАДАЧА «КИОСК»

Рассмотрим, как на практике менеджер использует управленческую и плановую информацию, которую ему поставляет контроллер [10].

Предприниматель намерен открыть на выставке киоск по продаже напитков, который арендует у администрации за 1500 рублей в день (структурные затраты). Схема киоска представлена на рисунке 8.

Ассортимент предлагаемых напитков ограничивается в первые дни торговли двумя видами: пиво в бутылках и кофе в бумажных стаканчиках. Цены продажи единицы каждого продукта предварительно устанавливают без учета стратегических целей, основываясь лишь на предпринимательской интуиции либо ориентируясь на цены конкурентов: для кофе – 7,5 рублей, для пива – 10,5 рублей. Следующим шагом на этапе предварительного планирования должен быть расчет предельных затрат для обоих продуктов. С пивом все просто, поскольку предприниматель выступает в этом случае в роли перепродавца: он закупает пиво по цене 6,45 рублей за бутылку.

В случае с кофе возникает своего рода процесс производства и сборки. Растворимый кофе разливается в бумажные стаканчики. Вода нагревается в электрическом приборе. Покупатели получают маленькую пластиковую ложечку для размешивания сахара. Сахар и молоко предлагаются тут же. Каковы в этом случае предельные затраты, то есть затраты, которые возникают каждый раз, когда готовится еще один стаканчик кофе?

Определяют эти затраты на основе рецептуры. Для отмеривания продукта используют специальную ложечку, что позволяет стандартизировать расход кофе исходя из собственных представлений о крепости предлагаемого напитка. Для расчета расхода молока и сахара используют усредненный стандартизированный норматив. В рецептуру приготовления включается также спецификация сопутствующих предметов: стаканчик и ложечка для размешивания.

Таким образом, исходя из рецептуры и спецификации рассчитывают продуктовые затраты (предельные) на единицу продаваемого на рынке продукта. Горячая вода могла бы быть также включена в расчет, поскольку потребляемая для кипячения порции воды электроэнергия является элементом продуктовых затрат. Можно было бы разработать нечто вроде норматива энергопотребления.

Другой, не учтенный в примере, аспект – процессы наполнения стаканчика растворимым кофе и водой. В рассматриваемом примере связанные с этим затраты отнесены к структурным. Если бы здесь шла речь о крупносерейном производстве, то нужно бы было включить все позиции технологического процесса (технологическое время) в структуру продуктовых затрат. Вопрос об отнесении затрат к продуктовым или структурным решается с учетом действия временного фактора. Движение руки, приводящее к созданию физической субстанции продаваемого продукта, является элементом продуктовых затрат. Следующая за этим беседа с покупателем с целью его консультирования по поводу выбора покупки является элементом структурных затрат.

Результаты первого дня торговли. В конце дня предприниматель установил, что он продал по 1000 единиц каждого напитка. С учетом этого на рисунке 9 приводится результаты финансовых расчетов по видам продуктов.

Этот расчет проведен параллельно по двум методам: на основе сумм покрытия (маржинальная прибыль) и на основе полных затрат. При втором методе арендную плату необходимо распределить между обоими продуктами пропорционально потребности в площади. Анализ показал, что площади, занимаемые ящиками с бутылками пива и прибором для приготовления кофе, соотносятся как 9:1. площади в киоске загружены полностью. Свободные площади распределяются в том же соотношении, так что в целом 90% арендной платы будет приходиться на пиво, а 10% - на кофе. В результате получаем прибыль от продажи пива в размере 2700 рублей, а от продажи кофе – 2850 рублей. В пересчете на одну бутылку пива прибыль равна – 2,7 рублей, а на один стаканчик кофе – 2,85 рублей. Возникает вопрос: какой из напитков предприниматель должен в первую очередь предлагать клиентам на следующий день утром, если он хочет получить прибыль больше 5550 рублей.

Если предприниматель будет ориентироваться на величину прибыли на единицу продукта, то несомненно на кофе можно заработать больше, и естественно он будет стремиться продать как можно больше кофе.

Рисунок 9. Расчет финансовых результатов как прибыли на единицу продукта за первый день торговли (в рублях).

Похожие работы

Контроллинг в системе сбыта

Скачать

80815

3

8

... словами, объединение всех ресурсов сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с клиентами. Не менее важна вторая предпосылка введения функционально скоординированной системы сбыт-контроллинга на предприятиях, которая заключается в наличии необходимой информационной базы данных. Источники информации для сбыт-контроллинга более многочисленны, чем для других систем контроллинга, ...

Применение системы контроллинга в инвестировании

Скачать

54906

3

1

... сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов. 6. В системе контроллинга обосабливаются три группы затрат: а) Прямые производственные затраты (зависят от объема деятельности и пропорциональны ему); ...

Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО "АвтоВАЗ"

Скачать

68334

1

4

... в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия; ·  попытка внедрить контроллинг снизу вверх. ГЛАВА 3. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»   3.1 Общая характеристика предприятия   На 2010 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российских легковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2008 году завод произвел 717 981 тыс. ...

Финансовый контроллинг

Скачать

101630

5

4

... платежеспособности должно осуществ­ляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности. Поддержание ликвидности подразумевает следующие направле­ния деятельности финансового контроллинга: ·          структурное поддержание ликвидности; ·          текущее обеспечение ликвидности; ·          поддержание ликвидных резервов; ·          финансирование. Структурное поддержание ликвидности ...