РАЗРАБОТКА НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ

3 РАЗРАБОТКА НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ

3.1 Обоснование выхода на международный рынок отечественного машинострои-тельного предприятия – создание региональных представительств

В сложившейся ситуации ОАО «ОЗРСС» пошло на создание региональных представительств. Сначала такое представительство было создано в г. Москве (1992 г.), затем на Урале в г. Екатеринбурге (1995 г.)

При рассмотрении карт Европы и Азии можно сразу определить, что Урал является естественным коридором между Востоком и Западом. С точки зрения перевозок он имеет идеальное географическое положение. Учитывая крепкую инфраструктуру в Свердловской области, именно эта территория лучше всего отвечает задаче. Современные дороги с советских времен курировали азиатский регион - сегодня это наиболее динамично развивающаяся региональная экономика РФ. А водные пути на востоке и западе через сеть рек и каналов продолжаются вглубь России и других стран СНГ. На Урале имеются хорошие шоссейные и железные дороги, как на восток, так и на запад. В этих направлениях проложены и маршруты авиакомпаний.

С точки зрения международной торговли Урал занимает гораздо более важное положение, нежели просто район транзита. Здесь (уже не только в Москве) имеется хорошо налаженный логистический сервис:

услуги по складированию;

дальнейшей переработке;

упаковке и распределению продукции;

эффективная телекоммуникационная и банковская связь;

комплектная действующая инфраструктура развитой страны.

К конкурентным преимуществам страны зарубежные специалисты сегодня относят также надежность и компетентность растущих уральских фирм. В качестве района, зависящего от экспорта-импорта, у него есть опыт торговли, как с востоком, так и с западом. [15]

Многие иностранные предприятия вслед за Москвой выбирают Екатеринбург в качестве базирования своих представительств. Целью сотрудничества, с одной стороны, является импорт недостающей уральским предприятиям продукции, с другой - проникновение уральской продукции на внутренние рынки других стран. Вступление Украины и России в Совет Европы и дальнейшее проникновение в экономические европейские структуры будет укреплять их позиции gateway (ворота «запад–восток»), поскольку они имеют общую границу со многими странами. Сейчас постоянно растут транспортные потоки между востоком и западом. Обычные транзитные перевозки до сих пор охватывали главным образом транспортировку нефтесырья и химикатов, которые экспортировались в обоих направлениях. Мы полагаем, что в перспективе будут реализованы все основные предпосылки роста торгового обмена. Для развития собственного перерабатывающего производства продукции нефтехимии и металлургии, модернизации промышленности, крайне потребуются западные и восточные инвестиционные товары, а Западу и Востоку, кроме высокотехнологической машиностроительной продукции, уральские металлы, полуфабрикаты и другие промышленные изделия.

Это - логистика обслуживания, так сказать, внешнего порядка. Теперь рассмотрим, как может обстоять дело с логистикой обслуживания единичного предприятия. И сделаем это не совсем со стандартной позиции на примере российской фирмы, являющейся представительством зарубежной фирмы в России, например, украинской.

После раздела СССР на самостоятельные государства, перед большинством предприятий, созданных в свое время в рамках единого народнохозяйственного комплекса, (к тому же многие из них являлись ярко выраженными монополистами), встала проблема восстановления разорванных хозяйственных связей. Непродуманная политика хозяйственного взаимодействия уже в рамках СНГ воздвигла дополнительные барьеры на путях движения материальных и финансовых ресурсов, товаров. И как это уже не раз бывало, политика стала довлеть над экономикой. Да, экономический строй, основанный на конкуренции, хотя не защищает всех и каждого от неизбежного риска и всякого рода случайностей, но ставит фирму в положение, когда она сама, и никто иной, несет полную ответственность за свои действия и их результаты. Но не с усеченными же правами входить в стихию рынка.

В сложившейся ситуации, например, станкозаводы незамедлительно пошли на создание своих представительств в г. Москве, где традиционно продолжается распределение ресурсов, сходятся информационные потоки. Одесское станкостроительное производственное объединение (ныне ОАО «ОЗРСС») создает последовательно свои представительства в Москве и Екатеринбурге. Цель – решение проблемы сбыта (другими словами сохранение традиционных рынков сбыта своей продукции), проблемы межбанковских платежей, обеспечение российских потребителей в различных видах ремонта, фирменном сервисе и запасных частях на поставляемое оборудование, а своего производства - в материалах и комплектующих.

Таким образом, ОАО «ОЗРСС» выбирало пункты размещения своих представительств с точки зрения концентрации промышленного производства и условий логистического обслуживания, и, в свою очередь, предлагало потребителям свою концепцию логистики обслуживания в переходный экономический период (рис 3.1). Своевременность такого решения для российских потребителей сказалась в апреле 1993 года, когда после пожара на заводе двигателей КАМАЗа, первыми на восстановлении оборудования оказались бригады конструкторов и наладчиков из ОАО «ОЗРСС», направленные туда с помощью российского представительства.

Безусловно, развитие логистики обслуживания и создание центров логистического сервиса будет идти по восходящей. Сегодня мы являемся свидетелями их первых шагов.

Рисунок 3.1 – Процесс планирования международной деятельности фирмы. [10]

Формирование стратегии машиностроительного предприятия на рынке техники

Реформирование украинской экономики вызвало переход промышленных предприятий от деятельности в стабильной, регламентируемой сверху среде к функционированию в условиях динамично изменяющейся внешней среды и свободного выбора ориентации хозяйственной деятельности. Вследствие этого руководство предприятий вынуждено самостоятельно принимать долговременные стратегические решения, чем обусловлена актуальность проблемы адаптации рыночной концепции стратегического управления предприятия к особенностям переходного периода.

В общем виде стратегическое управление определяется как комплекс решений и действий, определяющих долговременное развитие организации. Оно включает анализ окружающей среды, формулирование стратегии, её реализацию, а также оценку и контроль. Отличительной чертой стратегического управления является акцепт на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сил и слабостей предприятия. Высшее руководство отслеживает угрозы и возможности, лежащие во внешнем окружении, а также сильные и слабые стороны внутренней среды. Наиболее важные для будущего предприятия факторы называются стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Treats - угрозы. На основании оценки стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию.

Корпоративная миссия (или концепция бизнеса) является важным базисным элементом организации и характеризует возможность заниматься бизнесом, на который ориентированно предприятие, с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. На основании миссии формулируются общефирменные цели, которые должны устанавливать, что и когда должно быть выполнено, и по возможности быть количественно определены. Можно перечислить те области, в которых предприятиям следует устанавливать цели. Это прибыльность, эффективность производства, рост (увеличение активов, объёмов продаж). А также интересы акционеров (дивиденды, цена акций), интересы персонала, общественные интересы (налоги, благотворительность), рыночная позиция и др.

Определение миссии и целей далее ведёт к определению стратегии и политики. Стратегия реализуется через программы, бюджеты, планы и процедуры. Наконец, результаты оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль за деятельностью организации.

Обследование внешней среды предприятия во многом построено на неформальной и индивидуальной основе, при этом большая часть процедур исследования внешней среды касается изучения конкурентов по сравнению с другими заинтересованными группами. Многие компании решают проблему получения информации о внешней среде через сторонние организации, занимающиеся сбором научно-технической информации.

После того как информация о текущем состоянии внешней среды собрана, следует проанализировать существующие тенденции, чтобы понять, будут ли они наблюдаться в будущем. Горизонт стратегического планирования составляет 3-5 лет. При этом долгосрочный горизонт особенно необходим для крупных капиталоёмких предприятий, когда интервал между рождением идеи и готовым продуктом составляет много лет. Такие предприятия должны основывать своё будущее на прогнозировании.

Этапы прогнозирования:

1. Исследование внешней среды.

2. Установление текущих тенденций.

3. Прогнозирование будущих тенденций.

4. Предложение для стратегического планирования.

5. Контроль по принципу обратной связи.

Прежде чем принять стратегические решения, руководство должно изучить не только внешнюю среду, но ситуацию внутри самого предприятия. С этой целью стратегические управляющие идентифицируют те переменные внутри предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные и слабые стороны. Затем необходимо оценить важность этих переменных и установить, какие из них являются внутренними стратегическими факторами. В соответствии с моделью стратегического управления внутреннее обследование сводится к анализу текущих структуры, культуры и ресурсов. Ресурсами предприятия обычно считаются финансовые, физические и человеческие ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. При этом обследование ресурсов осуществляется, как правило, исходя из функционального общепринятого деления: маркетинг, финансы, исследования и разработки, производство, персонал, информационные системы.

Для того чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы в свете текущей ситуации. Этот этап процесса принятия стратегических решений часто упоминается как ситуационный анализ. Суть ситуационного подхода к управлению в рыночной экономике состоит в том, что внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды предприятия, так и некоторых других характеристик.

Цель методов ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и сильных внутренних сторон предприятия с учётом внешних угроз и внутренних слабостей. И в определении на основе этого так называемой отличительной компетенции организации, то есть профессиональных специфических навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентное преимущество.

Одним из общепризнанных методов анализа текущей ситуации предприятия является SWOT-анализ.

SWOT-матрица приведенная на рис. 3.2, является средством обобщения стратегических факторов предприятия. [20]

Рисунок 3.2 - SWOT-матрица

Данная матрица иллюстрирует, как благоприятные внешние возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия. На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических факторов.

Для того чтобы построить SWOT-матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:

1) в блоке «Возможности» перечислить три-шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;

2) в блоке «Угрозы» перечислить три-шесть настоящих и будущих угроз;

3) в блоке «Силы» перечислить три-шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;

4) в блоке «Слабости» перечислить три-шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;

сгенерировать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырёх наборов стратегических факторов. При этом SWOT-стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны организации, чтобы реализовать благоприятные возможности находящиеся во внешнем окружении.

Рисунок 3.3 SWOT - матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС»

ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз. WT-стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежания внешних угроз. На рисунке 3.3 рассмотрена SWOT-матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС».

Исследуемый подход был реализован в бизнес-плане (см. приложение Ж) российского представительства ОАО «ОЗРСС» из представительства без юридического лица в АО закрытого типа.

Исследования показывают, что результаты функционирования предприятия в значительной мере зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли. Таким образом, нахождение в результате ситуационного анализа специфической рыночной ниши, в которой силы предприятия соответствуют реалиям окружающей среды, является важным для достижения конкурентного преимущества.

Похожие работы

Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка

Скачать

220730

11

12

... предприятия, совершенствовать все подсистемы предприятия и приводить его потенциал в соответствие с условиями внешней среды. 3 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ НЕКОТОРЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО НКМЗ ДО 2010 ГОДА   3.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой ...

Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия

Скачать

262648

16

15

... и укрепления его позиций на внешнем и внутреннем рынках (рис. 1.3). Важность разработки эффективной системы организационно-экономических мероприятий поддержки управления конкурентоспособностью промышленного предприятия подтверждается работами [10, 21, 47,73]. ВЫВОДЫ К ПЕРВОЙ ГЛАВЕ Исследования, проведенные в первой главе, позволили сделать следующие выводы: 1. Высокая ...

Сбытовая деятельность предприятия автомобилестроения на примере "DAEWOO"

Скачать

153912

3

0

... факторов, влияющих на увеличение продаж автомобилей, будет являться емкость конкретного рынка. 2.3 Особенности стратегического управления сбытовой деятельностью предприятия«DAEWOO» К числу ведущих отраслей машиностроения во всех странах мира, безусловно, относится автомобилестроение. Оно создает основу для развития других отраслей, стимулирует занятость как в производстве автомобильной ...

Необходимость, цели и задачи регионального планирования и прогнозирования

Скачать

62078

0

0

... средств; ·      упорядочению региональных отношений по вопросам собственности, ·      территориальной организации использования природных ресурсов, являющихся собственностью государства. В региональном планировании и прогнозировании за последнее время стали проявляться новые тенденции: 1.    Переход от краткосрочных и среднесрочных к долгосрочным планам и программам развития региона. ...