Ставки в конкурентной борьбе высоки

9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.

10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру.

М. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:

·  дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;

·  наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;

·  эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

·  весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

Перечисленные выше пять конкурентных сил влияют на прибыльность фирмы следующим образом:

Таблица 6 Влияние на прибыльность пяти конкурентных сил М. Портера

Определение конкурентных позиций (или анализ стратегических групп)

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

•  уровень продуктового разнообразия;

•  уровень географического охвата;

•  число выделенных рыночных сегментов;

•  используемые каналы распределения;

•  число торговых марок;

•  условия в области маркетинга;

•  уровень интегральной интеграции;

•  качество товаров и услуг;

•  лидерство в области технологии;

•  возможности в области НИОКР;

•  позиции в области издержек;

•  использование производственных мощностей;

•  политика в области ценообразования;

•  структура собственности;

•  размер предприятия.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

•  основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;

•  эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

•  эти переменные должны носить дискретный характер;

•  площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

•  если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаше всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью следующей таблицы.

Таблица 7 Составляющие целей и стратегий конкурентов

Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.

Похожие работы

Стратегическое планирование в администрации муниципального образования (на примере администрации Пригородного района города Нижнего Тагила)

Скачать

69308

5

1

... Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов)   Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...

Стратегическое планирование в государственном управлении

Скачать

22181

0

0

... планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во ...

Стратегическое планирование на предприятии

Скачать

14134

0

0

... подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии не связано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020. Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования в энергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгацию Энергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новых тенденций развития экономики и ...

Стратегическое планирование в банке

Скачать

30678

0

2

олжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...