Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп).

В случае работы более одной команды специалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельности будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т.д.).

Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

1)разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2)стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;

3)производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих возможностей их реализации;

4)в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив можно выделить следующие:

•  конкурентный стратегический подход;

•  стратегический подход на основе разработки сценариев;

•  стратегический подход на основе моделирования;

•  стратегический подход на основе мозгового штурма;

•  стратегический подход "Рост рынка — конкурентная позиция предприятия";

•  стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

•  портфельный стратегический подход.

Конкурентный стратегический подход

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:

1)  что и кому продавать;

2)  где и как конкурировать.

Учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив.

При ответе на вопрос "что и кому продавать" возможны следующие варианты:

· производство старого товара (услуги);

· производство модифицированного товара (услуги);

· производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

· производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

· продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;

· комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

· удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:

·  ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

·  занятие определенной доли рынка;

·  приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;

·  достижение того или иного конкурентного преимущества;

·  выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, если неценовая - более выгодной будет стратегия дифференциации, если имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусирования и т.д.

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.

Стратегический подход на основе разработки сценариев

Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой.

Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из нескольких сценариев, учитывающих:

1)  возможные потрясения, которые произойдут в отрасли (например, нефтяные шоки, дефолты и т.п.);

2)  расширение на рынке ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов;

3)  как базовый сценарий — развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д.

Стратегический подход на основе моделирования

Моделирование — это использование разнообразных моделей, позволяющих тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности; продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания.

Портфельный стратегический подход

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать тем фирмам, которые имеют портфель бизнес-единиц две и более единицы. При этом может быть рассмотрена любая их портфельных матриц (БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.).

Похожие работы

Стратегическое планирование в администрации муниципального образования (на примере администрации Пригородного района города Нижнего Тагила)

Скачать

69308

5

1

... Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов)   Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...

Стратегическое планирование в государственном управлении

Скачать

22181

0

0

... планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во ...

Стратегическое планирование на предприятии

Скачать

14134

0

0

... подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии не связано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020. Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования в энергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгацию Энергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новых тенденций развития экономики и ...

Стратегическое планирование в банке

Скачать

30678

0

2

олжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...