Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении
Поиск новой бизнес-идеи
Значение миссии предприятия и ее структура
Формулировка миссии
Требования к стратегическим целям
Анализ макроокружения
Конкурентные преимущества товаров, предприятий, стран, регионов
Отраслевой анализ
Конкурентный анализ
Доступ к каналам распределения. Например, производители новых продуктов питания сталкиваются с проблемой и бьются за место на полках супермаркетов
Ставки в конкурентной борьбе высоки
Влияние на формирование стратегий предприятия жизненного цикла товара
Анализ рынка рабочей силы и финансового рынка (факторов микроокружения)
Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий
Анализ имущественного комплекса
SWOT – анализ
Составление профиля среды
Стратегический стоимостный анализ
Базовые стратегии
Стратегия сокращения
Стратегии поведения в конкурентной среде
Стратегии на стадии зрелости отрасли
Матрица Бостонской консультативной группы
Модель Мак-Кинси
Стратегия маркетинга
Стратегия производства
Финансовая стратегия
Стратегия организационных изменений
Стратегия внешнеэкономической (международной) деятельности
Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии
Сущность инноваций и инновационного процесса. Понятие инновационной деятельности
Классификация инноваций и характеристика инновационных стратегий
Подходы к планированию и управлению инновационными процессами
Финансирование инноваций и методы оценки стоимости инноваций
Сущность и классификация инвестиций
Источники инвестиций
Этапы оценки эффективности инвестиционного проекта
Сущность бизнес-планирования
Резюме
Производственный план
Отличие стратегического планирования от тактического планирования
Система планирования на предприятии
Принципы и методы планирования
Зарубежный опыт внутрифирменного планирования
Система планирования за рубежом
Навигация
Модель Мак-Кинси
Основы стратегического планирования
361685
знаков
25
таблиц
4
изображения
4.2 Модель Мак-Кинси
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси", появившаяся в компании "Дженерал электрик" и получившая название "экран бизнеса". Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: рассматривает большее число факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. В то же время модель статична, в ней отсутствует связь между конкурентоспособностью и денежными потоками. В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка и конкурентного положения. Для того, чтобы разместить информацию в матрице Мак-Кинси по определенным позициям, необходимо:1) выделить влияющие на конкурентные преимущества факторы;
2) произвести балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем значительнее влияние, тем выше балл).
Преимуществом многопрофильной портфельной модели Мак-Кинси по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения
| Привлекательность рынка | Конкурентное положение СХЕ |
| Характеристика рынка | |
| Размер рынка Темпы роста рынка за последние 10 лет Динамика цен, чувствительность покупателей к ценам Динамика продаж Важность экспорта | Темпы роста СХЕ Доля продаж, принадлежащая фирме Широта продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга |
| Факторы конкуренции | |
| Острота конкуренции Чувствительность к товарам –заменителям Преимущества лидеров отрасли | Относительная доля рынка Потенциал фирмы |
| Финансово-экономические факторы | |
| Входные и выходные барьеры Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевая рентабельность Структура отраслевых затрат | Степень использования мощностей СХЕ Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат |
| Социально-психологические факторы | |
| Социальная среда Правовое ограничение | Корпоративная культура Имидж |
| Показатели | Конкурентные преимущества | |||
| Высокие | Средние | Низкие | ||
| Привлекательность рынка | Высокая | Победитель 1 Инвестирование и рост | Победитель 2 Инвестирование и рост | Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) |
| Средняя | Победитель 3 Инвестирование и рост | Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) | Проигравший 1 Снимать урожай и уходить с рынка | |
| Низкая | Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) | Проигравший 2 Снимать урожай и уходить с рынка | Проигравший 3 Снимать урожай и уходить с рынка | |
Рис. 11. Матрица Мак-Кинси
Помимо матриц БКГ и Мак-Кинси, существует еще ряд матричных моделей: модель Мак-Кинси 7-S, PIMS, матрица компании "Шелл" и др. Все матричные модели основаны на экономическом и часто интуитивном анализе. Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ PIMS (ПИМС). Показатели деятельности фирм отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка и производственная структура предприятия. Данная матрица составляется с помощью специального программного продукта.
Лекция 7. Функциональные стратегии
Базовая или общая, генеральная стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:
1)стратегию маркетинга;
2)стратегию производства;
3)инновационную стратегию;
4)финансовую стратегию;
5)социальную стратегию;
6)стратегию организационных изменений;
7)экологическую стратегию;
8)стратегия (внешнеэкономической) международной деятельности.
Похожие работы
... Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов) Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...
... планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во ...
... подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии не связано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020. Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования в энергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгацию Энергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новых тенденций развития экономики и ...
олжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...
0 комментариев