Базовые стратегии

1. Базовые стратегии

В классическом виде базовые стратегии были разработаны И.Ансоффом в 60-е годы под названием матрица "вектор роста". Другие названия базовых стратегий: матрица возможностей И.Ансоффа, матрица возможностей по товарам и рынкам, матрица "продукция - рыночная определенность".

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы. Базовыми стратегиями являются:

1)  стратегия роста;

2)  стратегия сокращения;

3)  комбинированная стратегия.

1.1 Стратегии роста

К стратегиям развития, роста по товарам и рынкам относятся:

·  стратегия совершенствования деятельности;

·  стратегия товарной экспансии;

·  стратегия рыночной экспансии;

·  стратегия диверсифицированного роста.

Для сведения: в некоторых источниках применяется другая терминология стратегий роста:

1)концентрированный рост предполагает развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

2)интегрированный рост — развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщика ми, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

3)диверсифицированный рост — развитие на основе проникновения в другие отрасли. Различают:

·  горизонтальную диверсификацию. Предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке;

·  конгломеративную диверсификацию. Предполагает реализацию технологически новой продукции на новых рынках;

·  концентрическую диверсификацию. Предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем предприятия.

Стратегии роста по товарам и рынкам можно представить в виде матрицы: Возможные стратегии роста по товарам и рынкам

Рис. 7. Матрица роста по товарам и рынкам

Стратегия совершенствования деятельности (стратегия более глубокого проникновения на рынок)

Стратегия 1-ого квадранта показывает направленность стратегии предприятия на существующие товары и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теми предприятиями, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемой продукции на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и других маркетинговых усилий. При этом возможны следующие альтернативы роста:

·  увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики;

·  расширение рынков путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния;

·  развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемой продукции и стимулирования покупок;

·  рационализация рынка – сосредоточение на рентабельных сегментах рынка.

Стратегия рыночной экспансии (расширение границ рынка)

Квадрант 2 показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание новых рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Это экстенсивная стратегия, и она эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции появляется новая сфера применения.

В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы:

·  освоение новых сегментов рынка на том же рынке;

·  выход на новые рынки в стране или за рубежом.

Примерами рыночной экспансии могут служить:

•  выявление новых групп потребителей при сбыте недорогих копировальных машин для домашнего пользования;

•  увеличение рыночной сегментации при региональных изданиях массовых журналов и т.д.;

•  изменение маркетинговой стратегии посредством рекламы подписки на журналы по телевидению.

Стратегия товарной экспансии

В квадранте 3 представлена стратегия товарной экспансии – совершенствования выпускаемой продукции и разработки новой продукции для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда предприятие имеет ряд успешных моделей продукции. Предприятие разрабатывает новые или радикально модифицирует старые товары. Данная стратегия носит интенсивный характер, является по своей сути инновационной, требует значительных вложений в научные исследования

Альтернативные варианты действий:

·  добавление потребительских характеристик выпускаемой продукции;

·  расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих товаров, услуг;

·  мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной торговой марке.

Стратегия диверсифицированного роста

Диверсификация стала особо широко практиковаться с 70-х годов прошлого века. Диверсификация – от латинского: разнообразие, изменение.

Концентрация усилий предприятия на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства. В то же время возникает опасность "сосредоточения всех золотых яиц в одной корзине", особенно если отрасль находится в стагнации. Поэтому сегодня крупные предприятия осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственной функцией никакой связи, т.е. осваивают принципиально иные виды продукции. В результате предприятие или корпорация превращаются в сложный межотраслевой комплекс.

Различают связанную (горизонтальную, вертикальную) и несвязанную (конгломератную) диверсификацию.

Связанная горизонтальная диверсификация предполагает проникновение компании в близкие сферы деятельности и объединяет процессы в пределах одной стадии. На определенном этапе экономического развития концентрация капитала распространяется на технологически связанные производства.

Примерами горизонтальной диверсификации являются:

1)  объединение на первоначальном этапе нескольких крупных алюминиевых заводов (Красноярского, Саяногорского, Новокузнецкого и Братского) в ОАО "РУСАЛ";

2)  приобретение фирмой "Фольксваген" 70 % акций компании "Шкода".

Такой вид диверсификации дает синергетический эффект:

·  рыночная синергия – совместная организация сбытовой сети;

·  технологическая синергия- применение единых технологий;

·  управленческая синергия – координация деятельности.

Выгодами горизонтальной связанной диверсификации являются часто совместное использование производственных мощностей, сбытовой сети, ресурсов, НИОКР, торговой марки, системы маркетинга, сервиса и т.д.

Связанная вертикальная диверсификация объединяет несколько технологически последовательных стадий (переделов) производства продукции. Примером вертикальной диверсификации стало дальнейшее присоединение к ОАО "РУСАЛ" Красноярского металлургического завода, Ачинского глиноземного комбината, Нижегородского "Автогаза".

Эффектами вертикальной диверсификации являются: обеспечение контроля над ресурсами, исключение затрат, связанных с поиском партнеров, снижение расходов по хранению, благодаря гарантированности поставок, ускорение оборота капитала, общая экономия затрат, усиление конкурентной позиции. Однако есть негативные моменты: дополнительные капиталовложения направляются в одну сферу деятельности, несколько ограничивается свобода выбора поставщиков. Возникают трудности с установлением трансфертных цен.

Несвязанная (конгломератная) диверсификация предполагает вторжение предприятия, корпорации в любые сферы деятельности и выпуск совершенно новой продукции, не совпадающей по профилю с традиционной. Объектом такой диверсификации является не производство само по себе, а капитал. Несвязанная диверсификация преследует целью выгодное вложение свободных денежных средств. Она позволяет уйти из неперспективных отраслей, инвестировать в наиболее выгодные сферы, снизить риски потерь или обесценивания активов, повысить их ликвидность, оптимизировать денежные потоки и пр.

Несвязанная диверсификация особенно выгодна в случае снижения объемов производства и прибыли в базовой отрасли, в случае существования финансовых связей между приобретающей и приобретаемой фирмами. На начальном этапе могут возникнуть сложности, так как с организацией новых производств фирма попадает в большую зависимость от поставщиков и потребителей.

Недостатками конгломератной диверсификации являются трудности организации и управления, а также в подборе отрасли с соответствующим жизненным циклом.

В целом, диверсификация позволяет предприятию обеспечить выживаемость и экономическую стабильность. Достигается экономия на масштабах, ослабляется воздействие конкуренции, растет эффективность использования ресурсов и таким образом повышается конкурентоспособность компании в целом и отдельно каждого предприятия.

К негативным сторонам любой диверсификации относятся усложнение структуры компании в целом, персонала, рынков, распыление сил и повышение субъективизма в принятии решении.

Прежде, чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии:

·  привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, обеспечение конкурентных преимуществ и высокой рентабельности;

·  приемлемость затрат на вхождение в отрасль.

Исходя из вышесказанного, понятно, что стратегия диверсификации – это, прежде всего, стратегия вхождения в новые отрасли или в новые секторы аналогичного производства. Считается, что диверсификация в новые отрасли целесообразна, когда ничего нельзя добиться в существующем формате.

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации:

1) поглощение и слияние существующих предприятий (компаний).

Поглощение предполагает, что одна компания скупает акции другой и вводит ее в состав своей корпоративной структуры, и та перестает существовать как самостоятельное образование. Поглощение – наиболее популярный путь. Не предполагает согласие поглощаемого субъекта. Этим отличается от слияния, которое происходит на добровольной основе.

Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, торговую марку, необходимую техническую поддержку. Однако поиск подходящей компании бывает затруднен. При наличии выбора возникает дилемма: купить благополучную компанию по высокой цене или неблагополучную – по более низкой. Считается, что если покупатель обладает достаточными средствами, но не имеет опыта, лучше покупать сильную компанию, если он надеется решить проблемы сам – то слабую.

2) "диверсификация с нуля", то есть создание предприятия на пустом месте под управлением головной компании. Для этого требуются крупные инвестиции, формирование каналов сбыта, преодоления входных барьеров. Такой путь целесообразен, если требует меньше затрат, чем покупка действующего предприятия. Действует, как правило, при создании не очень крупных предприятий.

3) создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риски, получить доступ к местным ресурсам, опыту.

Подводя итоги вышесказанному, можно определить укрупнено финансовые последствия реализации базовых стратегий роста:

Таблица 13 Финансовые последствия реализации базовых стратегий

Похожие работы

Стратегическое планирование в администрации муниципального образования (на примере администрации Пригородного района города Нижнего Тагила)

Скачать

69308

5

1

... Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов)   Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...

Стратегическое планирование в государственном управлении

Скачать

22181

0

0

... планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во ...

Стратегическое планирование на предприятии

Скачать

14134

0

0

... подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии не связано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020. Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования в энергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгацию Энергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новых тенденций развития экономики и ...

Стратегическое планирование в банке

Скачать

30678

0

2

олжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...