Стратегия сокращения

1.2 Стратегия сокращения

Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Стратегию сокращения называют еще "стратегией последнего средства".

Различают следующие разновидности стратегии сокращения:

·  стратегия разворота (частичного сокращения) – имеет место, когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж. Происходит отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективного использования ресурсов;

·  стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает нерентабельно, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

·  стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

1.3 Комбинированная стратегия

Следует отметить, что предприятие может применять одновременно несколько стратегий. Они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут успешно действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях они могут сокращать свою деятельность, а в других наращивать, приобретать предприятия.

Последовательность стратегий определяется их значимостью. В этом случае общая стратегия предприятия формулируется с использование слов "сначала" и "затем". Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию, затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

2. Конкурентные стратегии

Типовые конкурентные стратегии были предложены М. Портером. В группу конкурентных стратегий входят:

1)  стратегии достижения конкурентных преимуществ;

2)  стратегии поведения в конкурентной среде.

2. 1. Стратегии достижения конкурентных преимуществ

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия должна базироваться на конкурентном преимуществе. Для того, чтобы достичь и закрепить его, предприятие должно обосновать и выбрать стратегию.

В модели М. Портера две составляющие: конкурентное преимущество и сфера конкуренции, на которую ориентируется предприятие. Что касается сферы конкуренции, то выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по "широкому фронту", либо нацелиться на какой-то один сектор.

Типовые конкурентные стратегии М. Портера выглядят следующим образом:

Рис. 8. Типовые стратегии по М. Портеру

Стратегия лидерства по издержкам.

Исторически стратегия лидерства по низким издержкам стала применяться первой. Она наиболее проста, понятна и используется на практике чаще всего.

Существует много способов снизить себестоимость продукции. По своей сути стратегия лидерства по низким издержкам агрессивна. Низкая себестоимость не сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые предоставляет для повышения конкурентоспособности продукции:

·  проведение ценовой конкуренции, снижение цен;

·  направление прибыли в производство для улучшения качества при сохранении цен.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

1) чрезмерный акцент на снижение затрат может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей;

2) многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли. Это возможно, если у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые покрывают постоянные производственные затраты.

Стратегия дифференциации

До 50-х годов XX века подавляющее большинство стратегий базировалось на предпочтении потребителем стандартного, недифференцированного продукта по низкой цене. Именно экономия на издержках и низкая цена товара были главными преимуществами самой популярной конкурентной стратегии того времени. С начала второй половины XX века многое на рынке изменилось. Покупатели стали претендовать на то, чтобы товар обладал набором функций и характеристик, удовлетворяющих их вкусы, покупательскую способность и отражающих тот или иной социальный статус. Ядром новой конкурентной стратегии стала дифференциация товара, а сами товары стали удовлетворять специфические потребности определенных целевых групп покупателей, сегментов рынка. Эта стратегия сосредоточила свое внимание уже не на конкурентах, а на клиентах, и получила название стратегии дифференциации товара.

Данная стратегия ориентируется на формирование конкурентных преимуществ, которыми являются:

·  уникальность продукции, которая ценится покупателями;

·  максимальное разнообразие и высокое качество продукции, превосходящие конкурентные;

·  высокие, но разумные цены;

·  наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

·  создание более выгодного имиджа предприятия, в том числе бренда.

Поскольку дифференцированы могут быть, чаще всего, технически сложные товары, предприятия, использующие стратегию дифференциации, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, запросов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать номенклатуру. Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен.

В зависимости от особенностей продукции предприятие может выбрать следующие несколько направлений дифференциации:

1) создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию у потребителя за счет снижения расходов на материалы, топливо, на ремонт и эксплуатацию;

2) придание товару новых свойств;

3) обеспечения разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами;

4) совершенствование системы продаж.

Преимущества стратегии дифференциации заключаются в следующем:

1) обеспечивается рост сбыта продукции за счет завоевания новых рынков, а также за счет превосходства в технологии, качестве и ассортименте;

2) успешно проводимая стратегия дифференциации разрушает стратегию низких цен у конкурентов;

3) приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для входа на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией. Недостатки данной стратегии:

1) если основа дифференциации, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую;

2) фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент;

3) если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах;

4) если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. То есть добавление отличительных черт целесообразно только за счет разумных затрат. Нецелесообразным считается добиваться уникальности любой ценой.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Конкурентные преимущества достигаются за счет сужения сферы деятельности и концентрации на ней своей деятельности, а также за счет комплексного обслуживания клиентов. Такая стратегия присуща часто небольшим предприятия, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов. Необходимыми условиями стратегии фокусирования являются:

·  наличие обособленных от остальных (например, территориально) группы лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;

·  способность охватить и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.

Стратегия фокусирования может опираться как дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сектора. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией сфокусированного лидерства по низким издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить "излишества", которые не ценятся в данном сегменте. Причем широкую (обычную) дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, если еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то другим причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент может сократиться. Приведем пример конкурентных стратегий в автомобилестроении. Компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. Это пример стратегии лидерства по издержкам. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 автомобилей по цене от £ 4800 до 20500.

Фирма Hyundai известна по всему миру производством малых автомобилей по низкой стоимости. Это пример сфокусированного лидерства по низким издержкам. Стратегия БМВ и "Мерседеса" рассчитана на производство высококачественных автомобилей для обеспеченного слоя населения. При этом различие вида спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Это сфокусированная дифференциация.

Рис. 9. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация начала 90-х годов)

Подводя итоги стратегиям по достижению конкурентных преимуществ, необходимо отметить, что практически все специалисты по стратегическому менеджменту возражают против одновременного применения разных стратегий. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией — рискует застрять на полпути. Конечно, общие элементы есть. Это большое внимание как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.

Похожие работы

Стратегическое планирование в администрации муниципального образования (на примере администрации Пригородного района города Нижнего Тагила)

Скачать

69308

5

1

... Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов)   Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...

Стратегическое планирование в государственном управлении

Скачать

22181

0

0

... планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во ...

Стратегическое планирование на предприятии

Скачать

14134

0

0

... подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии не связано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020. Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования в энергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгацию Энергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новых тенденций развития экономики и ...

Стратегическое планирование в банке

Скачать

30678

0

2

олжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...