СОЮЗНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность результатов деятельности по их достижению
Установление соотношения полномочий различных должностей
ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол)
Вида стратегии: стратегия инноваций, стратегия на уменьшение затрат, стратегия, включающая черты первых двух
ЛИЧНОСТНАЯ
Предварительные соображения, которые не приводят к телефонному разговору, ценнее, чем телефонный звонок без цели или результата
Организационно-функциональные принципы отражают взаимосвязь между субъектами и объектами управления
Социальное государство
Президентская система исполнительной власти
Коллективная ответственность
Правительство и парламент
Особенности функционирования исполнительной власти взакрытых обществах (коммунистический режим)
Исполнительная власть в посткоммунистической Европе
На пути к ответственному правлению
Двухпалатный парламент
Кооперативный федерализм
Региональный уровень управления в унитарных государствах
Организационно-функциональные принципы отражают взаимосвязь между субъектами и объектами управления
Федеральные министерства;
Министерство - центральный орган исполнительной власти, осуществляющий руководство порученной ему отраслью управления или сферой деятельности
Основные принципы планирования в системе гос. службы. Планирование работы с персоналом как часть более масштабного планирования
Навигация
Установление соотношения полномочий различных должностей
Ответы на вопросы государственного экзамена
571702
знака
2
таблицы
0
изображений
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
Связывает высшие и низшие звенья уровней управления и обеспечивает возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководством устанавливаются отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
С делегированием связаны концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством.
Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Полномочия всегда ограничены: их пределы определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней.
Линейные полномочия - те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.
Организационные структуры основываются на планах, поэтому изменение в планах может потребовать изменений в структуре.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Классическая концепция передачи полномочий - от высших уровней низшим уровням организации.
Концепция принятия полномочий: полномочия - это информация (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан делать в рамках задач организации.
Штабные полномочия:
- рекомендательные полномочия
- обязательные согласования
- параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства, система контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивания власти
- линейные полномочия внутри аппарата
- функциональные полномочия.
Административный аппарат (штаб):
консультативный - консультирование линейного руководителя специалистами в области их знаний;
обслуживающий - предоставление для руководства информации при принятии решений;
личный аппарат - секретарь или помощник.
ВОПРОС №23.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
Принятие решения - сознательный выбор среди имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим (желаемым) состоянием системы.
Данный процесс включает в себя множество элементов, в т.ч. проблемы, цели, альтернативы и решения.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности. План - набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.
Выделяют 2 уровня решений: индивидуальный и организационный.
Черты процесса принятия решений: сознательная и целенаправленная деятельность человека; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления.
Интуиция, решения на суждениях, рациональные решения.
Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.
Программированное решение - результат реализации определенной последовательности шагов и действий.
Незапрограммированные решения - требуются в новых ситуациях.
Управленческое решение - центральное звено всего процесса управления, пронизывающее всю управленческую деятельность.
Принятие решений - функция каждого руководителя любого уровня.
Выполнение всех функций управления требует принятие решений.
Принятие решений отвечает на вопросы «что делать?» и «как делать?», возникающие при реализации функций управления.
Таким образом, функция принятия решения выполняет в процессе управления особую роль - она необходима для осуществления всех других функций.
Принятие решения - процесс, начинающийся с возникновения проблемной ситуации и заканчивающийся выбором решения, т.е. это действие по устранению проблемной ситуации.
Основные требования: своевременность решений, их обоснованность, директивность (обязательность исполнения), адресность, непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями), правомочность.
Выполнение различных функций управления можно представить с технологической точки зрения как последовательность решений.
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случится. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны многие руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы "Буз, Эллен енд Хемелтон". Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: "Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников".
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь одну отделять от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.
Похожие работы
... роста зависимости этих стран от внешнего мира они становятся менее защищенными от стихийного развития мировой экономики. Экономическая политика этих стран: 1)долгосрочное планирование 2)стимулирование развития свободного рынка и частного предпринимательства 3)использование государственной правительственной интервенции. Происходит концентрация производства и капитала, складывается широкая ...
... важности факторы, определяющие моральное состояние их подчиненных, они, как правило, осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место. Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации Неправильная установка сознания и качество коммуникаций. Установка ...
... a = bq1 + r1 , b = r1 q2 + r2 , r1 = r2 q3 + r3 , . . . . . . . . . . . . . rn-2 = rn-1qn-1+ rn . Докажем, что каждое из чисел rk линейно выражается через a и b с целыми коэффициентами. Для r1 утверждение тривиально: r1 = a - bq1 . Считая, что каждое из чисел r1 , r2 , . . . , rn-1 является целочисленной линейной комбинацией чисел a ...
... персонал по маркетингу программе В программе В по программе ВРуководитель Технический Производственный Персонал по по программе А персонал по персонал по маркетингу по программе А программе А программе А ОТВЕТЫ К ЗАДАНИЮ 99-2 Поточный метод - прогрессивная форма ...
0 комментариев