Оценка гибкости

2.3.4 Оценка гибкости

Измерение стратегической уязвимости фирмы — сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест — определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведён пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в%).

Правда, отсюда совсем не следует, что фирма уязвима: для этого требуется ещё одна проверка. Здесь полезно применить аналитический приём, приведённый в табл. 2.3.2 и известный под названием «анализ воздействия».

Первый шаг: впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать серьёзное воздействие на ход её дел. Большинство современных фирм приведут следующие факторы: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую игру вокруг рынка нефти; стагфляцию; технологии получения энергии; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование частного предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д.

Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для неё и специфичные для её отрасли. Например, автомобильные компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка.

Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности . Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное — в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияний.

Третий шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путём подведения итога по каждому столбцу . Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз»— показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.

Четвёртый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путём суммирования соответствующих величин по строкам . И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.

Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.

Первый способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определённым уровнем нестабильности. Так, например, в первые послевоенные годы несколько американских фирм, работавших в аэрокосмической промышленности, поставили перед собой задачу сделать так, чтобы от государственного рынка зависело не более 50% объёма их продаж. Фирма, работающая в области, где технология меняется особенно быстро, может поставить для себя верхний предел своей приверженности к определённой технологии. Фирма, ведущая деятельность на Ближнем Востоке и в Южной Америке, может поставить для себя пределы зависимости от того или иного района или страны.

Другой способ выработать свой ориентир гибкости — установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности.

Фирмам, ищущим пути диверсификации, следует устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, которые могут появиться в будущем (сумма позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).

2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь

На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».

Как уже говорилось в предыдущей главе, современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.

Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остаётся нерешённым вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.

Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда фирма борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих фирм преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.

Вот прекрасный пример — фирма «Америкен Телефон энд Телеграф» под руководством Г. Джинина. Он возглавил безвестную телефонную компанию и за четверть века сделал из неё широко диверсифицированный конгломерат, в состав которого входят такие виды деятельности, как телефонная связь, космическая электроника, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхование. Более того, Джинин с самого начала поставил себе цель довести прибыль на акции до 15% годовых и держал этот уровень около 15 лет.

Конгломераты процветали, а тем временем другая, более многочисленная и не менее преуспевающая группа фирм сохраняла верность принципу взаимосвязи. Эти фирмы при подготовке своих стратегий учитывали конкретное определение «отрасли, в которой они работают», и вели свою политику роста и диверсификации в полном соответствии с этим определением.

В 60‑х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить также взаимодополняемость, когда определённые приёмы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приёмы управления другим (например, сбытовым).

Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем её отделениям (или СЗХ) без учёта преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал её маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы‑конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряжённых ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют всё больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление её президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определённые виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами (см. 3.9.6).

Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, её руководство должно исходить из трёх соображений:

1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает её высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).

3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жёсткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

Возвращаясь к вышеизложенному, укажем, что усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. Таким образом, при управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров:

Противоречие между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объёмов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами . Эту проблему мы рассмотрим далее.

Похожие работы

Пути повышения эффективности стратегического управления в промышленности

Скачать

56943

2

2

... консервной продукции, имевших собственное жестебаночное производство. В третьей главе диссертации «Предложения по совершенствованию стратегического управления на предприятиях тароупаковочной промышленности» сформулирован комплекс направлений повышения эффективности стратегического управления на предприятиях тароупаковочной отрасли. Он включает конкретные мероприятия в следующих областях: ...

Стратегическое управление на предприятии

Скачать

41265

0

3

... любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов: Основными особенностями стратегического управления являются: Миссия стратегического управления направлена на ...

Стратегическое управление персоналом

Скачать

72988

5

39

... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...

Стратегическое управление персоналом организации

Скачать

30967

1

0

... и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе. 2.   Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период. 3.   ...