В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение

4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.

Рис. 4.2.1. Эволюция структур и системы

Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.

С левой стороны на рис. 4.2.1 вертикальной пунктирной линией обозначено развитие организационных структур. Подробнее они будут рассмотрены в следующей главе. Из рисунка видно, что по мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Всё это предшествовало появившейся позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70‑х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.

Системы управления, представленные с правой стороны на рис. 4.2.1, относятся примерно к тому же периоду, что и структуры. Они тоже развивались путём проб и ошибок.

Структуры и системы можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую «анатомию» задач, а другие — динамическую «физиологию», благодаря которой задачи решаются путём конкурирующих между собой видов деятельности.

Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость систем управления и структур почти не замечалась. Только недавно (см. ч. 3) они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.

4.2.3 Управление реализацией решений

В настоящем и в двух последующих параграфах мы постараемся передать содержание рис. 4.1.3…4.1.5 на языке проектирования систем.

Очень удобно анализировать системы по их вкладу в три основных подпроцесса управления: планирование, реализацию и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация — это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного её целям, основным принципам и стратегиям. Контроль — оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.

Рис. 4.2.2. Управление процессом реализации поставленных целей

В фирме, где выпуск продукции остаётся стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменчивости 1), процесс реализации, представленный на рис. 4.2.2, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и, что не менее важно, обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности — один из наиболее сложных компонентов управленческой работы.

Цикл осуществления зависит от личной, как правило, качественной оценки хода работы ответственным управляющим. Она может быть адекватной, если работа подразделения с течением времени остаётся стабильной и ни одно подразделение не зависит от другого.

4.2.4 Управление на основе контроля

Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчётов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Рис. 4.2.3. Управление на основе сравнения с прошлым (реализация, контроль)

Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.

Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.

Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолёте — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было ещё настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала всё больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

Похожие работы

Пути повышения эффективности стратегического управления в промышленности

Скачать

56943

2

2

... консервной продукции, имевших собственное жестебаночное производство. В третьей главе диссертации «Предложения по совершенствованию стратегического управления на предприятиях тароупаковочной промышленности» сформулирован комплекс направлений повышения эффективности стратегического управления на предприятиях тароупаковочной отрасли. Он включает конкретные мероприятия в следующих областях: ...

Стратегическое управление на предприятии

Скачать

41265

0

3

... любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов: Основными особенностями стратегического управления являются: Миссия стратегического управления направлена на ...

Стратегическое управление персоналом

Скачать

72988

5

39

... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...

Стратегическое управление персоналом организации

Скачать

30967

1

0

... и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе. 2.   Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период. 3.   ...