Тенденция образования множественного руководства фирмой

Стратегическое управление
Эволюция задач Постиндустриальная эпоха Эволюция системных решений Долгосрочное и стратегическое планирование Управление посредством выбора стратегических позиций Управление путём ранжирования стратегических задач Управление в условиях стратегических неожиданностей Управление сложными ситуациями Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке Стратегическая сегментация Жизненные циклы спроса и технологий Выделение стратегических зон хозяйствования Группы, влияющие на формирование стратегии Оценка уровня стратегических капиталовложений Определение будущей эффективности действующей стратегии Оценка будущего конкурентного статуса Постановка стратегической задачи Границы применения матрицы «МакКинзи» Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов Оценка гибкости Оценка синергизма Обзор планирования стратегических позиций Новая нагрузка на общекорпоративное управление Выводы Технология как средство конкуренции Значение исследований и разработок Определение влияния технологии на стратегию ведения дела Относительные размеры инвестиций в НИОКР Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы Жизненный цикл продукта Выход на высокий уровень развития Выводы Введение Эволюция социальных трудностей Альтернативные сценарии Элементы стратегии отношений с обществом Воздействие ограничений Анализ утверждённой стратегии Выводы Цели интернационализации Этапы интернационализации Выбор стратегии Процесс постепенной интернационализации Два стиля организационного поведения Различия в организационном облике От стратегического планирования к стратегическому управлению Субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет; Результаты исследования Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет Основы управления стратегическими возможностями Выводы Развитие общего руководства фирмы Определение возможностей общефирменного руководства Выводы Определение агрессивности стратегии фирмы Истоки нашего примера Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ Архетипы управляющего Функции главного руководителя Тенденция образования множественного руководства фирмой Научно обоснованный выбор системы управления В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение Управление методом экстраполяции Система управления предпринимательского типа Как выбрать систему управления Процедура планирования в организации Выводы Реакция организации Определение предпочтительной реакции Характеристика проекта организационной структуры Функциональная структура Дивизиональная структура Управляющий осуществляет стратегическое планирование для своей СЗХ и, таким образом, является управляющим зоны, а не СХЦ Множественная структура Штабной персонал и накладные функции Изменение структуры Введение Управление на плановой основе Поведение после начала реакции Сравнение типов поведения Стратегическая информация Психологический фильтр Развитие мышления Стратегический и творческий типы мышления Выводы. Модель стратегической информации Что такое система управления стратегическими задачами Выявление стратегических задач Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции Периодическое планирование и управление стратегическими задачами Выводы Уровни осведомлённости Управление по слабым сигналам Стратегия альтернативной реакции Возможные ответные меры График разброса Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов Феномен сопротивления Сопротивление и скорость изменений Групповое сопротивление Сфера культуры и политики фирмы Создание «стартовой площадки» Выводы Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно‑хозяйственной и стратегической деятельности Последовательность действий и сопротивление изменениям Сопротивление и власть в организации Принудительный метод проведения изменений Управление кризисной ситуацией Сравнение методов Выводы Создание «стартовой площадки» Контроль процесса планирования Выводы Система двойного управления Двойная структура Управление процессом институционализации стратегий
916205
знаков
0
таблиц
141
изображение

4.1.7 Тенденция образования множественного руководства фирмой

Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошёл в прошлое.

В банке «Ситикорп» проблему пытаются решить путём найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания «Дженерал Электрик» определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трёх типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 40‑х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании «Дженерал Электрик» в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.

Журнал «Бизнес уик», считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя‑универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но ещё не решён.

Бела, по мнению автора, этот вопрос будет решён в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.

Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы назвали плановиком (а «Дженерал Электрию» называет руководителем, способным управлять ростом фирмы). Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю крупнейших фирм, таких как «Дженерал Электрик».

Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных схем должностного продвижения и различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.

Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.

Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности — концепцией разделённых полномочий и ответственности (см. 2.6.7).

4.1.8 Выводы

Управление — комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению.

В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей, каждая из которых приспособлена к определённому уровню изменчивости внешней среды фирмы. Цикл реализации — самый простой, далее идут контроль, экстраполяционное и предпринимательское планирование. Использование каждого цикла требует различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников. Типы главных управляющих, которые обладают необходимыми качествами, мы назвали архетипами.

В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролёрами).

Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах — государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причём в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно.

По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во всё большей степени зависит, от знаний различных экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм — с другой.

Трудность состоит в том, каким образом управляющие в 80‑е годы будут решать все многообразные проблемы. Увеличение объёма работы во многих случаях ведёт к периоду от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом.

Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов.

Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей‑дженералистов на одной или более архетипичной роли.



Информация о работе «Стратегическое управление»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 916205
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 141

Похожие работы

Скачать
56943
2
2

... консервной продукции, имевших собственное жестебаночное производство. В третьей главе диссертации «Предложения по совершенствованию стратегического управления на предприятиях тароупаковочной промышленности» сформулирован комплекс направлений повышения эффективности стратегического управления на предприятиях тароупаковочной отрасли. Он включает конкретные мероприятия в следующих областях: ...

Скачать
41265
0
3

... любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов: Основными особенностями стратегического управления являются: Миссия стратегического управления направлена на ...

Скачать
72988
5
39

... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...

Скачать
30967
1
0

... и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе. 2.   Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период. 3.   ...

0 комментариев


Наверх