Реакция организации

4.3.2 Реакция организации

В гл. 3.3 мы использовали метод приведения в соответствие окружения, стратегии и потенциала для определения профиля возможностей управления, необходимых для обеспечения реакции фирмы на какой‑то определённый уровень изменений окружения. В этой главе мы расскажем о несколько ином подходе, основывающемся на концепции реакции организации. Мы будем использовать его в трёх целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под реакцией мы понимаем качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы.

Развивая эти положения, мы рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т. е. в хозяйственной деятельности фирмы. Кроме того, мы рассмотрим административную реакцию фирмы — её способность эффективно и своевременно обеспечивать эти четыре типа взаимодействия с окружением.

Таблица 4.3.2. Реакция в производстве и конкуренции

Чтобы в последующем осуществить диагностику, мы приводим в табл. 4.3.2 и 4.3.3 характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл. 4.3.2 показывает, что цель производственной реакции — минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счёт высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чём впервые заговорил в XVIII столетии А. Смит, в XX — теоретически разработал Ф. Тейлор и широко использовал на практике Г. Форд I.

Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и преимуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий (см. 2.6.5).

Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название принципа максимальной децентрализации.

В правой части табл. 4.3.2 можно видеть, что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путём сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими.

В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективности производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рамках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки продукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руководства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделения), где есть своё руководство и свой рынок. Таким образом, для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.

Таблица 4.3.3 Инновационная и предпринимательская реакция

Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на её сегодняшних рынках. Табл. 4.3.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.

Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл. 4.3.3, — оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы, о чём упоминалось в гл. 2.2. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материально‑вещественной функции.

В структурном отношении возникает необходимость выделить какие‑то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество. В 4.3.8 будет рассмотрено типичное решение этой проблемы, разработанное фирмами, — система управления проектом.

При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы «покупать» у функциональных служб необходимые для проекта услуги.

Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл. 4.3.3, создаёт условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию, как описано в гл. 2.3. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство — это творческий центр фирмы.

Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить её в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Следуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.

Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уровни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы (см. гл. 2.3). Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задействованы через промежуточные уровни функции материально‑технического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию.

Практика подтвердила, что вертикальные связи между «мозгом» на вершине пирамиды и «телом» материально‑технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше.

Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.

Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.

Осуществление жизненно важной связи между «мозгом» и «телом» требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов, о котором уже говорилось в предыдущей главе, является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент — потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий — необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Все эти моменты будут рассмотрены в ч. 6.

В гл. 1.1, 3.2 мы уже говорили, что в 80‑х годах требования к административной реакции совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы (см. гл. 3.3). Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную, деятельность в течение определённого периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.

Как мы уже знаем из гл. 3.2 и 3.3, в 80‑х годах административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 4.3.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными.

Таблица 4.3.4. Административная реакция

К счастью, эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В гл. 4.2 мы высказали предположение, что это приведёт к интеграции системы и структуры в «стристемы» — комплексные, гибкие и динамичные.

В материально‑техническом отношении сочетание САПР (Систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во‑первых, сократить себестоимость мелких производств и, во‑вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.

Похожие работы

Пути повышения эффективности стратегического управления в промышленности

Скачать

56943

2

2

... консервной продукции, имевших собственное жестебаночное производство. В третьей главе диссертации «Предложения по совершенствованию стратегического управления на предприятиях тароупаковочной промышленности» сформулирован комплекс направлений повышения эффективности стратегического управления на предприятиях тароупаковочной отрасли. Он включает конкретные мероприятия в следующих областях: ...

Стратегическое управление на предприятии

Скачать

41265

0

3

... любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов: Основными особенностями стратегического управления являются: Миссия стратегического управления направлена на ...

Стратегическое управление персоналом

Скачать

72988

5

39

... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...

Стратегическое управление персоналом организации

Скачать

30967

1

0

... и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе. 2.   Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период. 3.   ...