Понятие «персонал» и его структура
Основные концепции управления персоналом
Взаимосвязь подсистем работы с персоналом
ТЗ 296 Тема 5-24-0
ТЗ 317 Тема 5-25-0
Задачи и функции кадровых служб
Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиалы, представительства. Основная задача — расширение рынка
ТЗ 321 Тема 5-26-0
ТЗ 335 Тема 5-26-0
Выделение сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления, это
Компьютеризация и ее роль в управлении
ТЗ 158 Тема 2-13-0
Маркетинг персонала
Особенности и основные этапы кадрового планирования
Основные методы планирования персонала
ТЗ 244 Тема 4-19-0
ТЗ 256 Тема 4-20-0
ТЗ 269 Тема 4-22-0
ТЗ 285 Тема 4-23-0
Движущие мотивы и условия развития карьеры
Особенности управления карьерой в организации
ТЗ 405 Тема 6-31-0
ТЗ 413 Тема 6-31-0
ТЗ 436 Тема 6-31-0
ТЗ 445 Тема 6-33-0
ТЗ 148 Тема 2-12-0
Организация процесса отбора кадров
Оценка эффективности найма
ТЗ 73 Тема 2-8-0
ТЗ 67 Тема 2-7-0
Развитие человеческих ресурсов
Методы обучения и контроль
Организация обучения менеджеров
ТЗ 372 Тема 6-30-0
ТЗ 383 Тема 6-30-0
ТЗ 399 Тема 6-30-0
ТЗ 92 Тема 2-10-0
Мотивация труда и факторы мотивации труда
Трудовой коллектив как объект управления
Организация процесса адаптации
ТЗ 99 Тема 2-10-0
ТЗ 123 Тема 2-11-0
Фазы развития конфликта
Управление конфликтом
Конфликт в организации
Финансовой (окупаемость вложенных средств);
Функция кадрового контролинга состоит в координации
ТЗ 190 Тема 3-16-0
ТЗ 222 Тема 3-18-0
ТЗ 232 Тема 3-18-0
Навигация
Организация процесса отбора кадров
Управление персоналом
483240
знаков
26
таблиц
9
изображений
7.2. Организация процесса отбора кадров
От подбора персонала следует начать отбор. Если в процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности, отвечающие установленным требованиям видов деятельности, то при подборе осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей (видов деятельности) с известными возможностями, накопленным профессиональным опытом, стажем, способностями человека.
В Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США — до 16— 18 часов. По оценке экспертов США, отбор менеджера высшего звена стоит организации в среднем 32 тыс. долл., инженера— 8 тыс., бухгалтера — 10 тыс., секретаря — 2 тыс. долл.
Отбор кадров связан с изучением психологических и профессиональных качеств работника. Его цель — установление пригодности последнего к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Это позволяет выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящих людей с учетом соответствия их специальности, опыта, личных качеств и способностей характеру предстоящей деятельности, интересам организации и их самих (см. табл. 22.4).
Таблица 22.4 Принципы отбора
| Принципы | Условия реализации |
| Достижения наивысшей степени объективности | Реальна при применении смешанных методов оценки и привлечении для отбора кадров ориентированных экспертов-профессионалов. |
| Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов | Протекции и предубеждения по отношению к кандидату являются следствием «перенесенных заблуждений» оценщика, и этим они могут фальсифицировать объективный отбор. |
| Отбор не будет эффективным без анализа окружающей среды по отношению к занимаемой должности. | Окружающая среда — сотрудники, коллеги, начальство, культура предприятия — могут впоследствии стимулировать или тормозить успешность нового работника. |
| Структурированная форма интервью. | Уменьшается вероятность влияния на мнение интервьюера неблагоприятной информации, сохраняются в памяти полученные в ходе беседы данные и факты, есть возможность задавать одни и те же вопросы всем кандидатам. |
| Концентрация на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть и процессе интервью. | Уровень интеллекта кандидата, его способность к общению с другими людьми, мотивация к работе. |
| Побуждение кандидата к общению и рассказу «о себе». | Этому способствует непринужденная обстановка в начале беседы, рассказ кандидату об организации и работе, уход от постановки прямых вопросов. |
| Результат отбора — выявление кандидатов, наилучшим образом подходящих для данной организации. | Предполагается выбор не лучшего из состава претендующих на должность, а наиболее пригодного. |
| Потенциальная имитация. | Каждый отобранный работник должен быть готов заменить любого отсутствующего коллегу данной профессионально-профильной рабочей группы. |
| Систематичность | Принятие во внимание информации всех ступеней отбора, внутренних кандидатов в сравнении с внешними. |
| Обеспечение равных возможностей занятости. | Необходимо быть готовым к демонстрации вышестоящему руководству используемых в интервью вопросов, объяснению процедуры отбора, сбору информации о количестве принятых и предполагаемых к найму несовершеннолетних кандидатов. |
При приеме на работу в зависимости от характера работы внимание должно уделяться таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности.
Поясним, что в первую очередь должно обращаться внимание при определении у претендента на рабочее место некоторых из вышеперечисленных качеств.
При оценке квалификации претендента на рабочее место основное внимание должно уделяться в зависимости от характера работы требуемой технической, коммерческой или профессиональной квалификации, опыту предыдущей работы, образованию, конкретным требованиям, связанным со спецификой характера работы.
При обсуждении мотивации, которая также является одной из основных составляющих взаимоотношения «работник — предприятие», следует обращать внимание на такие аспекты, как материальное вознаграждение, престиж:, безопасность, возможность для работника решения проблем и т. д.
Принимая на работу сотрудника, обязательно надо обсудить с ним условия его работы. К ним могут быть отнесены требуемые характером работы необходимость работать во внеурочное время, возможность длительных командировок, проживания в определенном районе, желательное семейное положение и т. д.
Хорошо, если претендент на рабочее место обладает определенными способностями. В зависимости от характера работы это могут быть аналитические, технические, художественные или математические способности, умение общаться.
Большое значение для эффективной деятельности работника могут иметь черты его характера: умение получать удовольствие от напряженной работы, быть лидером, влиять на других людей, работать с другими людьми, полагаться прежде всего на самого себя и принимать самостоятельные решения.
В случае необходимости должны быть определены такие требования к претенденту на рабочее место, как возрастные ограничения, состояние здоровья, внешность, рост и т. д.
Пример оценочной системы, используемой при приеме на работу новых работников, приведен в табл. 22.2.
Наиболее распространенными способами получения информации для оценки качественных характеристик претендента являются тестирование и собеседование.
В настоящее время существуют различные группы тестов. Тестирование проводится для определения квалификации претендента, его способностей, для проверки личных качеств, умения работать в составе группы, состояния здоровья (медицинские тесты).
Тесты должны быть тщательно подготовлены и продуманы. Они должны обеспечивать максимальную объективность и позволять получать правильную оценку качественных характеристик претендентов.
Это обеспечивается тем, что оцениваемые качественные характеристики должны быть четко определены, тесты стандартизированы.
Результаты тестирования должны быть достоверными и надежными, тесты должны проводиться в стандартных условиях.
Таблица 22.2
Оценка пригодности претендента
| Претендент | ||||
| (Фамилия, имя, отчество) | ||||
| Наименование качественной характеристики | Уровень характеристики | Противопоказания | ||
| Макс. | Средн. | Мин. | ||
| Квалификация | ||||
| Мотивация | ||||
| Условия | ||||
| Способности | ||||
| Физические данные | ||||
| Ум (интеллект) | ||||
| Интересы | ||||
| Характер | ||||
| Особые склонности | ||||
Если на предприятии отсутствует достаточно мощная кадровая служба, то разработка тестов для предприятия может быть поручена фирмам, специализирующимся на этом.
Но более распространенным методом получения информации для оценки претендента можно, пожалуй, счищать собеседование.
Таблицы 23.6 Методики проведения собеседований с кандидатами
| Методика | Цели | Характеристики кандидатов |
| 1 . Формальное собеседование (структурированное интервью) | Выяснение формальных данных | Опыт практической деятельности, знания и навыки |
| 2. Неформальное собеседование | Получение представления о личностных характеристиках человека | - личность в целом - общий тонус - ответственность умение ладить с людьми - приверженность групповым интересам - гибкость и раскованность мышления - особенности коммуникации |
| 3. Специализированное собеседование (кейсы, игры, групповые собеседования) | Погружение в практическую ситуацию, выяснение стиля и особенностей деятельности | - быстрота, точность и гибкость поведения - особенности структурирования задачи - работа со временем - лидерство и особенности взаимодействия в группе |
Собеседование (интервью), начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферы вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности в данной организации. После их выяснения беседа «замыкается» на трудовом договоре — последней точке, после чего заканчивается.
Такое построение интервью, видимо, навело специалистов на мысль об изображении процесса в виде воронки (конуса), а его ход часто называется в литературе, соответственно, конусо- или воронкообразным.
Предприятие чаше всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов (см. табл. 22.5). Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.
На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т. д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений). В зависимости от должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.
Содержание процедур отбора представлено в табл. 22.6.
Таблица 22.6 Содержание стадии отбора в организации
| Стадии отбора | Описание | Ответственные |
| 1 . Заполнение форм (анкеты) | В анкету включаются вопросы, позволяющие выяснить квалификацию кандидата. | Разработка анкеты — менеджер по персоналу. Утверждение — первые лица. |
| 2. Предварительное интервью | Цель — определить, подходит ли кандидат предприятию (физическая кондиция, первое внешнее впечатление). Для проведения можно использовать нейтральное заведение. Во время интервью разумно проверять документы соискателя, подтверждающие его профессиональные знания и опыт. | Подготовка и проведение — менеджер по персоналу. |
| 3. Тестирование | Может заканчивать интервью. Тесты могут быть типовыми или психологическими. Цель — подтверждение проф. пригодности, выяснение мотивации, выявление психологического портрета. | Разработка тестов — менеджер по персоналу с консультацией у руководителей подразделений и первых лиц. Утверждение — первые лица. |
| 4. Рекомендации | Используется редко (в основном для руководящих и ответственных работников). Цель — проверка правдивости заполнения форм и выяснение отношения других людей к кандидату. | Реализация — менеджер по персоналу. |
| 5. Углубленные беседы | Наиболее важная часть процесса. Восполнение пробелов в информации о кандидате после предыдущих этапов. Проверка способности кандидата влиться в коллектив. | Подготовка — менеджер по персоналу. Проведение — руководитель подразделения с участием или без первых лиц и менеджера по персоналу. |
| 6. Экзамен | Практические рабочие задания. Необходим для обеспечения безопасности будущей работы. | Подготовка — менеджер по персоналу с консультацией у руководителей подразделений. Проведение — руководитель подразделения. |
| 7. Предложение работы | Определение испытательного срока и оклада на срок испытания и в дальнейшем. Лист очередности подходящих кандидатов. | Осуществление — первые лица или руководитель подразделения. |
Похожие работы
... , в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами ...
... . К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в ...
... определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в ...
... этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...
0 комментариев