Анализ структуры управления предприятием

3.1.2 Анализ структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием (ОСУП)- это совокупность его производственных и управленческих подразделений и связей между ними. Выделяют структуру аппарата управления (совокупность управленческих подразделений и связей между ними) и производственную структуру (совокупность производственных подразделений и связей между ними). В настоящее время организационная структура управления ОАО КЭПСП ВФСО «Динамо» имеет вид (Приложение 1).

Во главе предприятия находится генеральный директор, который избирается общим собранием акционеров и осуществляется текущее руководство деятельностью предприятия, осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, осуществляет общее управление директором и имеет преимущество в определении движения денежных ресурсов. Генеральный директор подготавливает к утверждению плановые, отчетные, финансовые, бухгалтерские и иные документы, связанные с деятельностью предприятия.

Анализируя структуру можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так как существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления.

Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям.

Так как в реальности этого нет, неадекватность реакции системы управления заводом на требования внешней среды проявляется через рост несоответствия между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений, превышение нормы управляемости, формирование нерациональных информационных потоков, чрезмерной централизации оперативного управления.

В данной структуре можно выделить различные виды и типы связей. Так, например, субординационные связи существуют между генеральным директором и заместителем директора, который в свою очередь находится в вертикальной связи с начальником отдела сбыта, с начальником отдела материально-технического снабжения и с начальником транспортного участка, которые между собой связаны горизонтальными связями.

Линейные связи существуют между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между главным бухгалтером и работниками бухгалтерии), консультационные связи можно выявить во взаимодействии генерального директора и его заместителя и главным инженером. Кооперационные связи существуют между руководителями или специалистами одного иерархического уровня, но относящиеся к различным иерархичным линиям, например, связи между заместителем директора и главным инженером и т. д. Функциональные связи (связи между специалистами по реализации какой-либо функции в менеджменте) можно выделить, например, между специалистами бухгалтерии и специалистами отдела сбыта, которые осуществляют реализацию сбытовой функции на предприятии.

На заводе существует бесцеховая структура производства (Приложение 1). В настоящее время имеется 3 основных участка: линейный участок, механосборочный участок и деревообрабатывающий цех.

С моей точки зрения данный тип и вид структуры приемлем. Структура реализует все необходимые для организации функции управления, сохраняя принцип единства распорядительства.

3.1.3 Продукция предприятия

Выпуск спортивного оборудования является основным видом деятельности ОАО КЭПСП ВФСО «Динамо».

Другим важным направлением является выпуск товаров народного потребления. Предприятие занимается также выплавкой чугуна.

Перечень (ассортимент) выпускаемой продукции прилагается (Приложение 2).

Вся продукция сертифицирована. Выбранная схема оценки качества предусматривает контроль не только готовой продукции, но и технологических процессов, входного контроля сырья и материалов.

На сегодняшний день определена стратегия в области продукта:

-расширение ассортимента продукции народного потребления;

-снятие с производства морально-устаревшей продукции, продукции не пользующейся спросом;

-разработка мероприятий по изменению внешнего вида изделий с учетом новых направлений и технологий;

-создание группы инновации для целей сбора информации по перспективным видам товара, изучения спроса;

-разработка мероприятий по разработке новых товаров и выходу их на рынок.

3.1.4 Основные проблемы деятельности предприятия

В центре проблемы выживания – выбор оптимальной антикризисной стратегии развития. Именно антикризисной должна быть современная стратегия для предприятия, нацеленной на разработку системы чрезвычайных мер по поводу вывода предприятия из кризиса. Без такой стратегии любое предприятие обречено на медленное умирание в условиях конкуренции, в первую очередь на внутреннем рынке, со стороны отечественных и иностранных производителей.

Кризис, начавшийся 17 августа 1998 года, покачнул банковскую систему России, но производственным предприятиям он предоставил шанс для выхода из кризиса, так как отечественная продукция стала на нашем рынке значительно дешевле импортной. Увеличившийся спрос на товары российского производства, если его умело использовать может стать залогом возрождения предприятий, руководство которых умеет ориентироваться на рынок и осознает ответственность за свои действия или бездействия в сложившейся ситуации.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития предприятия в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и других параметров продукции. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т. д. Необходимость совершенствования управления на современном этапе очевидна.

Кроме того, учитывая потенциал предприятия и уникальный профиль производимой продукции (спортоборудование и спортинвентарь), предприятие должно разумно проводить политику в области маркетинга, и сбыта в частности.

Перспектива развития предприятия выглядит следующим образом. При грамотной постановке маркетинга на предприятии, а именно при организации работы службы маркетинга ОАО КЭПСП ВФСО «Динамо» может улучшить своё финансовое положение за счет проведения правильной политики в области сбыта и продвижения выпускаемой продукции, что повлечет за собой рост выручки, снижение непроизводственных затрат, а следовательно, повышение величены получаемой прибыли. В перспективе предполагается, что весь комплекс принятия управленческих решений должен быть непосредственно связан с интересами маркетинга в целом.