Принципы и системы менеджмента

4.7. Принципы и системы менеджмента

- показывают, какие организационные мероприятия должны быть осуществлены для создания предпосылок для внедрения стиля руководства, ориентированного на выполнение задачи или учитывающего личность сотрудника.

4.7.1. Принципы менеджмента.

А. Management by Exception (руководство посредством корректировок).

Этот принцип предполагает, что:

руководитель слишком перегружен и не остается времени на собственно руководство подчиненными сотрудниками (результат отсутствия готовности делегировать свои полномочия);

подчиненные работают эффективнее, если им представлено больше самостоятельности в сфере их компетенции.

Сложной проблемой является разграничение в сфере компетенции, установленной для подчиненных. Критерием такого разграничения могут быть: превышение определенного объема инвестиций или величины заданной себестоимости.

Другая проблема - вмешательство руководителя, порожденное необходимостью исправить ошибочные действия подчиненных. Успехи же остаются незамеченными.

Вывод: должна быть создана информационная система, которая бы сигнализировала руководителю и о промахах, и об удачных действиях подчиненных.

Б. Management by Objectives (руководство посредством постановки задач).

Это более успешный метод. При этом надо учитывать:

цели ПР не являются навсегда заданными (окружающая среда слишком изменчива, внутри ПР всегда что-то меняется);

Руководство посредством постановки задач предъявляет ряд требований:

цели предприятия должны регулярно уточняться или ставиться заново (иначе наступает бюрократический паралич);

формирование и уточнение целей должно осуществляться совместно руководителями и подчиненными (это повышает чувство ответственности и реальности целей);

цели должны быть количественно оценены в интересах их более эффективного контроля;

цели различных подразделений ПР должны быть согласованы друг с другом.

Сверху должна ставиться общая задача, а пути ее решения выбирает сам сотрудник под собственную ответственность. Цель может остаться не достигнутой по обьективным или субьективным причинам. В первом случае она должна быть скорректирована, во втором - приняты меры по отношению к исполнителям.

4.7.2. Системы менеджмента -

отличаются от принципов менеджмента прежде всего тем, что содержат детальную информацию о форме организации.

Гарцбургская модель (Академия руководящих кадров в г.Бад-Гарцбург) дает цели: замена авторитарного стиля руководства кооперативным; разгрузка руководителя; стимулирование у сотрудников собственной инициативы и готовности брать на себя ответственность.

Для достижения этих целей рекомендуются следующие инструменты:

делегировать ответственность (решения принимаются на тех уровнях ПР, где имеются соответствующие проблемы, вышестоящий уровень не правомерен вмешиваться в компетенцию нижестоящего, начальник отвечает только за общее руководство, - повышает приспособляемость к новым тенденциям);

общие руководящие инструкции (регламентация взаимоотношений);

специальные руководящие инструкции (они уточняют и дополняют об-

щие);

должностные инструкции (сфера деятельности и компетенции определены в письменном виде);

беседы с работниками (но последнее слово остается за начальником);

определение целей (до рабочих мест доводится общая задача, а количественные и временные аспекты ее решения определяются самими сотрудниками).

Вывод: Гарцбургская модель сходна с бюрократической моделью руководства. В сложной организации часто невозможны детальные описания каждого рабочего места. Происходит организационное закоснение. Не учитываются личностные качества. Руководящие указания порождают формализм.

4.8. Ситуационный подход к организации руководства.

Реальная ситуация на ПР задает обычно два вопроса:

какие требования предъявляются сотрудникам?

какие у них есть предпосылки решить постепенные задачи?

Характер выполнения задач определяются инерционным потенциалом (высокий и.п. - это задачи с простой структурой, неизменные строки, результат однозначен). Характер сущности сотрудников заключается в их потенциале (знаниях, профессиональном опыте, коммуникативности, адаптивности и др.).

В связи с этим различают два типа организаций:

1. А - организации характеризуются высокой инерционностью задач и низким потенциалом сотрудников решать задачи.

А - организация требует:

высокой степени централизации решений, ясной структуры управления (линейной организации);

низкого уровня делегирования задач;

авторитарного стиля руководства;

высокой степени стандартизации осуществляющих процессов;

большой степени разделения труда.

2. Б - организация требует:

высокой степени децентрализации решений;

специализированной структуры управления (функциональной системы);

высокого уровня делегирования задач;

высокой степени автономности;

низкой степени стандартизации осуществляющихся процессов;

низкой степени разделения труда;

В будущем, очевидно, все большое распространение получит организация второго типа. Мир становится все более трудно предсказуем. Но между организациями А и Б существуют широкая гамма промежуточных организаций, для которых трудно подобрать соответствующие инструменты.

Вывод: Тип организации руководства зависит от конкретной ситуации, но при этом следует учитывать -

а) позиции руководителя:

компетентность его распоряжений; компетентность его оценки ситуаций;

компетентность в вопросах поощрения и наказания;

б) уровень структурируемости задач; возможность проверки задач; ясность

целей выполнения задач; многообразие путей достижения целей;

в) отношения между начальником и сотрудником.

Вопросы.

1. Дайте краткий анализ термина "стимул - вклад".

2. Каковы возможности восстановления нарушенного равновесия между

стимулом и вкладом работника?

3. Что представляет собой "пирамида потребностей" Маслоу?

4. В чем различие индивидуумов, стремящихся к успеху и пытающихся

избежать неудачи? Какие задачи им можно поручить решать?

5. Проделанная работа порождает удовлетворенность, а последняя

стимулирует труд. Прокомментируйте этот тезис.

6. В чем отличие формальных и неформальных отношений?

7. Каким образом разрешаются конфликты внутри группы?

8. Чем различаются стили руководства, ориентированные на личность и задачи?

9. Сравните А - организацию и Б - организацию. Какая из них имеет

наибольшее распространение?

10. Проанализируйте Гарцбурскую модель.

11. Отсутствие денег делает несчастным, однако не в деньгах счастье. Ваш

комментарий.

5. Планирование подготовки производства.

5.1. Наем сотрудников.

Важнейшей задачей отдела кадров является привлечение работников как со стороны, так и за счет внутренних резервов самого предприятия. В условиях современного социально - экономического кризиса последнее особенно актуально для Украины. В первом случае используются объявления, в которых указываются число необходимых сотрудников и требуемая квалификация, устанавливаются контакты с биржей труда.

При поиске на стороне руководящих кадров зачастую прибегают к услугам фирм, консультирующих по вопросам персонала.

5.2. Заготовка потенциальных факторов.

Приобретение дорогостоящих потенциальных факторов (оборудование, здания и сооружения, земельный участок) относится к компетенции высшего руководства ПР. Закупки дешевых потенциальных факторов находится в ведении соответствующих отделов и служб, сотрудники которых имеют лучшее представление по конкретным вопросам. Как правило, для каждого отдела утверждается определенный бюджет, в пределах которого планируется закупки. При закупках потенциальных факторов впрок необходимо учитывать неопределенность будущего (см. раздел "планирование инвестиций").