Решение об организационном строении

3.1. Решение об организационном строении.

3.1.1. Структура полномочий.

Структура полномочий определяет, кто в чем должен быть компетентен. Структура рабочих мест - при определении задач необходимо выяснить, в каком обьеме делегируются полномочия принятия решений. Если задачи при условии (заметной) свободы принятия решений концентрируются на немногих рабочих местах (должностных позициях), то говорят о "централизации". Если на рабочих местах среднего и низшего менеджмента имеются многочисленные должности

со значительной свободой для принятия решений, то имеет место "децентрализация" полномочий принятия решений. "За" централизацию говорит то, что она обеспечивает жесткое руководство и что некоторые решения могут быть приняты только на основе "общего обзора" ПР. При децентрализации, напротив, верхушка руководства разгружается, сотрудники привносят в процесс принятия решений свои знания и творчество.

Последние исследования показывают, что успешные ПР используют "плоские" организационные структуры. Ответственность перемещена на "базис" ПР, например, путем создания "частично автономных рабочих групп" в производстве (науке). В последнее время на Западе такой менеджмент получил название Lean Development, что значит - уменьшать риск, пользоваться шансами и включать в план поддержки силы "извне".

Как проблему децентрализации можно рассматривать то, что руководством ПР теряется управление информацией и решения принимаемые на местах не координируются.

3.1.2. Структура управления.

Структура управления должна связать отдельные рабочие места ПР в соответствии с предписаниями полномочий.

Рекомендуются различные системы построения структуры управления.

а) Линейная схема (рис.14) отличается тем, что каждое рабочее место имеет непосредственно только одну руководящую должность. Преимущество - однозначная структура указаний. Недостаток – в длинном "служебном пути" (например, между 5 и 8), а также большой загрузке "верхних" рабочих мест.

1

2

4

3

6

7

5

8

9

11

10

12

Рис.14. Линейная система.

б) Линейно-штабная система (рис.15) отличается от линейной лишь тем, что отдельные рабочие места (1 и 3) превращаются в штабы рабочих мест (А и В). Задача штаба - поддерживать соответствующие линейные рабочие места. Сам штаб располагает полномочиями не предписаний (указаний), а только консультаций. Все больше ПР приходит к тому, чтобы отказаться от штабов и передать их функции внешним организациям, выполняющим консультативный сервис.

1

2

3

4

6

7

5

8

Рис.15. Линейно-штабная система.

в) При функциональной системе (рис.16) каждое рабочее место может иметь непосредственно много руководящих должностей. При этом каждая из должностей имеет право давать указания только в отношении определенных задач (функций). Преимущество – устраняем длинный "служебный путь". Недостаток - подчиненный должен следовать иногда несогласованным указаниям многих начальников (это можно скомпенсировать вводом координатора).

1

2

3

4

6

7

5

8

Рис.16. Функциональная система.

г) Организация подразделений (дивизионов предприятия) (рис.17) особенно рекомендуется при сильно дифференцированной производственной программе.

Общее руководство

Руководство дивизионом 1

Руководство дивизионом 2

Производство 1

Рис.17. Дивизионная организация.

Для каждой группы продукции, ограниченной рыночным или техническим "родством", образуется подразделение (дивизион), которое решает оперативные задачи. Преимущество - крупные предприятия могут быть "разложены" на "частные" обозримые и легко управляемые ПР. Однако при этом возникает проблема: как разграничивать средства, находящиеся в распоряжении всего ПР (например, инвестиционные). Поэтому, важно постоянно взвешивать целесообразность стимулирования отдельной продукции или проектов, затем распределять средства таким образом, чтобы был достигнут оптимум для ПР в целом.

д) При матричной организации реализация проектного развития проводится самостоятельными функциональными отделами. Тем самым удается избежать того, что каждое подразделение располагает своей собственной частью функциональных отделов. Руководитель подразделения догружает функциональные службы и координирует работу своих проектов. Руководитель функциональной службы стремится, чтобы все проекты были более эффективны. Недостаток – возможны конфликты в местах пересечения.

Руководство

предприятия

Сфера

финансов

производства

логистики

Подразделение 1

Подразделение 2

Рис.18. Матричная организация.

е) Дальнейшее развитие дивизионной организации заключается в управленческом холдинге. Дивизионы становятся юридически самостоятельными и координируются "управляющим" холдингом аналогично обществу-матери в концерне. Оперативная ответственность и руководство собственной производственной деятельностью возлагаются на правления "дочерних предприятий", в то время как "материнская фирма" среди прочего имеет следующие полномочия:

- общественная работа;

- инвестиционная и исследовательская стратегия;

- стратегия "продукт-рынок";

- финансовая стратегия;

- стратегия диверсификации;

- координирующие действия.

Для влияния и дальнейшего внедрения холдинговой стратегии часто используется двойное правление: председатель правления дочернего предприятия одновременно является членом правления материнской фирмы. Однако это может быть связано с недостатками "прямого" вмешательства в дочерние ПР, поэтому в качестве альтернативы предлагается "принцип наблюдательных советов"; члены наблюдательного советы материнской фирмы участвуют в наблюдательных советах дочерних предприятий и наоборот.

Материнская фирма в определенном смысле исполняет обязанности "платяного шкафа", в который дочерние ПР могут быть быстро "повешены" и "выброшены" из него: ПР - носители новых технологий "вешаются" в этот шкаф, а те, что больше не соответствуют стратегической концепции, "выбрасываются" из него.

ж) Промышленно-финансовые группы в последнее время создаются в рамках государственной промышленной политики (3, с.65-68).

Основные принципы создания:

1) создание ПФГ на базе технологически и кооперационно связанных промышленных ПР с целью выпуска конкурентоспособной продукции;

2) социально-экономический эффект (занятость, экологическая безопасность, рынок продукции и др.);

3) предотвращение негативных монопольных тенденций;

4) добровольность вхождения ПР в ПФГ;

5) включение представителей органов государственного управления в структуру управления ПФГ.

Промышленные

предприятия

Банки

товые орг-ции

НИИ и КБ

Договор

Рост

платежей

Орган государственого

управления

ПФГ

Лучшая

управляемость

Стабильность

поставок

Государственый

заказ

Законо-дательство

Рынок

Отчетность

Удовлетворение

В товарах

Инвестиции

Ответственность

Инвесторы

Рис.19. Схема самоуправления промышленного производства и инвестиций в ПФГ.