Группа на предприятии

4.6. Группа на предприятии.

4.6.1. Коммуникации в группе.

Группа является самой маленькой ячейкой в организации ("рабочая группа"). Сначала отношения между членами группы, а также между членами различных групп имеют чисто формальный характер. Через структуры рабочих мест и управления им заданы определенные связи, которые должны обеспечить их взаимодействие.

Наряду с формальными связями существуют также многочисленные неформальные отношения, возникающие вследствие личных привязанностей, желаний, ожиданий и симпатий. Отправным толчком в исследованиях неформальных групповых отношений стал опрос, проведенный Э.Мэйо среди чикагских рабочих в 1927г. На этой основе возникла "теория человеческих отношений".

Неформальные отношения играют важную роль прежде всего в группах, все члены которых являются исполнителями, так как в них часто отсутствуют формальные нормы поведения и все члены группы равноправны. В результате исследований были определены следующие характерные признаки неформального поведения:

а) взаимный контроль сотрудников ведет к социальной уравниловке (члену группы важнее считаться хорошим сотрудником среди коллег, чем для начальника);

б) ориентиром для группы является "средний" работник (вывод: не следует задавать членам группы усредненные требования, группа сама гораздо эффективнее это сделает);

в) отдача всех членов группы неодинакова (чем выше статус, тем меньший от него ожидается результат);

г) внутренняя активность в неформальной группе служит нормированию поведения (особенно проявляется в сопротивлении групп изменениям).

Характерным для неформальной группы является то, что ее члены контролируют друг друга, существует обязательное для всех групповое мнение, экстремальные результаты нивелируются, каждый член получает в группе определенное социальное положение, члены защищены извне.

4.6.2. Конфликты в группе.

- типичные формы проявления социальных процессов. Изучение деятельности малых групп позволяет сделать следующие выводы:

а) наиболее высока интенсивность конфликтов между соседними позициями, субъектами, группами;

б) дружелюбность, исходящая от формального руководителя, зачастую встречает у непосредственно ему подчиненных максимальное неприятие;

в) между работниками одного ранга чаще возникают конфликты из-за мелочей, за которыми скрыты более серьезные причины.

4.6.3. Стили руководства.

Деятельность ПР немыслима без руководства персоналом. Для достижения определенных целей оказывается воздействие на поведение других. В рамках формального руководства это осуществляется авторитарными личностями. наряду с этим существует неформальное руководство, осуществляемое иными членами группы.

А. М.Вебер различает три варианта:

бюрократический стиль руководства, ориентированный на установленные "сверху" предписания, регулирующие отношения с подчиненными;

патриархальный стиль руководства, ориентированный на унаследованный порядок, который определяет отношения с подданными;

харизматический стиль руководства, исходящий от признанной в качестве "вождя" личности, окруженной ее приверженцами.

Б. Сотрудники - средство для достижения цели. Наиболее ярко это было показано в трудах Ф.Тейлора (1856-1915). Он пытался использовать возможности повышения эффективности труда на каждом рабочем месте на основе анализа трудового процесса и использования основанной на результате оплаты труда. Современный подход, учитывающий влияние теории человеческих отношений, ориентирован на личность. все задачи решаются людьми, чьи представления и же-

лания должны быть учтены в той же мере, что и их социальные роли.

Таким образом, недопустим стиль руководства, строго ориентированный как на личность, так и на ее задачи. В первом случае деятельность ПР была бы подчинена лишь желаниям сотрудников получить удовлетворение, радость и самореализоваться в рамках "большой счастливой семьи". Во втором случае, напротив, остались бы без внимания интересы сотрудников. Естественным является смешение ориентации на личность и задачи, достижение компромисса.

Надо помнить, что жизнеспособны только рентабельные на перспективу ПР (и удачливый лидер).

Исследования показывают, что кооперативный стиль (право подчиненных на участие в подготовке решения) руководства с удовлетворением воспринимается на среднем уровне управления, что не обязательно ведет к достижению высоких результатов. На низшем и высшем уровнях управления более эффективен авторитарный стиль.

В. Следующий вывод: нет идеального стиля, выбор зависит от конкретной ситуации, это будет скорее всего сочетание стилей*).

а) авторитарный - принятие решений без консультаций с окружающими (мотивация - угрозы, применим в критических ситуациях);

б) бюрократический - основан на жестком порядке согласно норм и правил (пример - госучреждения, недостаток - нет гибкости, нестандартная ситуация приводит к панике);

в) демократический - сотрудничество руководства с подчиненными в принятии решений;

г) свобода действий - руководители несут ответственность за постановку задачи, а подчиненные располагают относительной свободой действий (применим в среде высококвалифицированных сотрудников);

д) контроль коллектива - ставит задачу коллектив, а менеджеры несут только административные функции (кафедра и преподаватели, высокая степень независимости).

______________________________________________________________________

*) Классификация дается по книге Никелс, Макхью Д. и С. Постижение бизнеса. - Тольятти: Изд.дом "Довгань", 1996г.

Практическое приложение №1. Модель Брауна.

Осознание других

Признание достоинств и различий

Контакт

Да …………………………………Нет

________________________________

Уважение

Чувство команды

Да …………………………………Нет

Рис.25 Модель Дж. Брауна для создания команды.

Практическое приложение №2.

Центры сопротивления переменам.

Начиная от создания и в процессе своего жизненного цикла любая фирма проходит несколько фаз своего роста. Например, как в модели Грейнера (16). каждая последующая фаза отделена от предыдущей своим характерным для данного периода кризисом (автономии, жесткого контроля и др.). В процессе преодоления кризиса и выхода на новый виток развития руководство фирмы сталкивается внутри своей организации с определенным непониманием и даже сопротивлением. Это требует анализа. Попробуем его осуществить с помощью популярной в менеджменте формы - матричной (рис.26).

Иванушка Штирлиц

Обломов Консерватор Отмороженный Вменяемый

Рис.26 Центры сопротивления.

Штирлиц. Сотрудники этого типа внешне претендуют на поддержку перемен, хотя скрыто оказывают им сопротивление. Такой тактикой они минимизируют дискомфорт от перемен. Считают, что надо поддержать перемены на фирме словесно и они уйдут со временем вообще прочь. Может быть даже у них более коварные планы. Они могут даже иметь индивидуальные цели саботажа в фирме или индивидуальные планы получения определенных выгод. В целом это выражено в игнорировании ответственности.

Иванушка. Эти люди не осознают, что ведут подкоп под перемены. Они не видят цели, не понимают смысла своего поведения. Их деятельность не поддается объяснению, т.к. высокий смысл проектов скрыт и замаскирован от них. Это простые солдаты. Когда открывается уровень их приспособленности к переменам - они удивлены. Они части верят, что они хорошо делают хорошую работу.

Обломов. Эти сотрудники более экстремальны. Они привыкли действовать в уверенности, что они не приспособлены для перемен. Они готовы делать то, о чем их попросят. Но сами ничего не способны сделать для перемен. Будучи открытыми, они постоянно стараются принять образец добродетели. Они стараются "объехать" перемены.

Консерватор. Эти любители протестов верят, что их отказ от перемен принесет много положительного фирме. Им никогда не кажется невозможным указать на слабость перемен. В положительном плане они сохраняют традиции фирмы. Они имеют интерес к управлению. Они не только открыты, но и склонны к дискуссии о рациональности положения фирмы.

Четыре рассмотренных квадрата сопротивления могут быть использованы для организации информации об оппозиции переменам на фирме. Примером трансформации поведения центров сопротивления переменам может быть анализ позиций в матрице. Заодно возможно представить саму природу осуществляемых перемен.