Планирование как функция управления

53 Планирование как функция управления

Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.

Поскольку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины XX столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов. Но с начала 70-х изменения во внешней среде стали происходить столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решений.

План – систематизация дальнейших действий, расчёты определения сроков выполнения конкретных задач относительно намеченной цели.

Планирование (управление) – функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения цели выбору наилучших варианта плана.

Планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические разрабатываются на основе по действующему направлению; Тактические – на основе существующих задач и проблем, требующих решения; Оперативные отражают «стихийность их действий» - проблема возникает неожиданно и требует быстрого решения.

 Бизнес – план – программа, способ позволяющий проследить через различные промежутки времени достижение результатов практической работы (и тем самым получить возможность реагировать на потенциальные проблемы, которые могут возникать в работе).

54 Проектирование организационных структур

Под проектированием понимается процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбора этого типа структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами. Под проектированием понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидуумами в управляемой системе. Это – построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры.

Проектированием обозначаются также и определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Кроме того, данное понятие применяется для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой. Ключевую роль при осуществлении совместной деятельности играют процессы делегирования, т.е. передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Содержание проектирование составляет построение оргструктуры, учитывающей:

- цели, задачи и планы, а также полномочия менеджеров, зависящие от формы собственности, традиций, законов;

- финансовые возможности, а также внешнюю среду организации;

- особенности конкретных людей (как, например, конструкторы при проектировании изделий учитывают свойства материалов, сырья).

Проектирование должно включать в себя следующие этапы:

1.Построение пирамиды целей.

2.Конкретизацю курсов действий, программ и других планов.

3.Установление видов и сфер деятельности для их реализации.

4.Группировку этих видов – структуризацию деятельности.

5.Установление полномочий руководителя каждой группы или подразделения.

6.Установление горизонтальных и вертикальных коммуникаций этих групп.

Такая логическая схема процесса организационной деятельности на практике соответствует разбивке на служебные подразделения.

В процессе координационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:

- единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

-соблюдение уровня полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться вверх по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

- определение диапазона управления (количество сотрудников, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя);

- делегирование полномочий (как только диапазон управления оказывается превзойденным, ряд полномочий должен быть делегирован).

Основными направлениями информационного обеспечения этих процессов являются:

-получение и обработка поступающей информации, ее анализ и доведение до исполнителей;

-сбор и формирование информации о деятельности организации;

-получение данных контроля за деятельностью организации и ее подразделений;

-подготовка решений менеджера;

-решение оптимизационных задач;

- расчеты по распределению ресурсов организации;

-учет и отчетность организации;

налоговые расчеты и документирование;

-финансовые и кредитные расчеты;

учет и распределение запасов;

-кадровая информация;

-снабженческая информация;

информация по маркетингу.

Информация при этом должна отвечать требованиям достоверности, полноты, своевременности, доступности и реализуемости (т.е. возможности ее практического применения).

Понятие «структура» связано с такими ранее рассмотренными понятиями, как «система» и «организация». Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структу­ра — одно из этих сечений.

Среди основных структур можно выделить также:

Технологическая

Производственная

Финансовая

Социальная

Информационная структура

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требу­ет установления отношений между ними.

Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое. Организационная структура предприятия выступает как организационное единство орг­структуры производства и оргструктуры управления.

Чаще всего организационные структуры создаются самим аппара­том управления с ориентацией не на научные рекомендации, а преж­де всего на собственные интересы. Зарубежные исследования в этой области отражают преимущественно опыт работы эффективно дейст­вующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рас­сматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. В настоя­щее время стало очевидным, что эффективное управление, основан­ное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом обеспечения конкурентоспособности производственной организации.

Виды организационных структур управления:

Механические (линейная структура, функциональная структура)

Органические (программно-целевая группа)

Методы проектирования организационных структур:

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих промышленных предпри­ятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различ­ных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в си­туации динамично изменяющейся внешней среды.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в ор­ганизациях аналогичного типа.

Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке фор­мализованной организационной системы с помощью экономико-ма­тематического моделирования. В настоящее время нет единой клас­сификации формализованных моделей. Теоретически наиболее иссле­дованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основан­ные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практиче­ской реализации из-за сложности и трудоемкости моделирования структур управления, что не исключает использования его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обосно­вания и выбора рациональных решений по формированию организа­ционных структур управления.

Этапы построения организационных структур:

формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»);

разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

разработка характеристик и процедур управленческой деятельно­сти (стадия «регламентации»).