Коммерческий проект и этапы его реализации

55 Коммерческий проект и этапы его реализации

Управление проектом: представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и ма­териальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффектив­ное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Типы проектов:

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проек­тирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, тру­довые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом време­ни на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих про­изводств.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение вре­менем. Такие программы могут быть международными, государ­ственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на I верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, орга­низационных или ресурсных задач, решение которых предпола­гает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» вари­анты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. -все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприяти­ях по производству новинок различного рода, опытных установ­ках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обыч­но идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он за­интересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в эко­номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отно­шениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяю­щие двух или более участников для достижения некоторых ком­мерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным обра­зом участвует в прибылях.

Факторы внешней среды проекта:

технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

экономические (инфляция, процентные ставки, курсы ва­лют, налоги);

ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

конкуренты (количество, размеры, сила).

Администрация проекта: осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Участники проекта:

 -основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций. У каждой из них свои функции, степень учас­тия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

* органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

* организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридичес­кие лица всех форм собственности;

* международные организации, иностранные юридические лица;

* физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специали­зированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, назы­ваемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного спе­циалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или фи­зическом лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используе­мых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерчес­ких условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководи­тель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, ко­торому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) деле­гируют полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта -специфическая организационная структура, возглавляемая Ру­ководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­екта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обя­занности Менеджера и

Завершая рассмотрение функций основных участников про­екта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязан­ности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежны­ми средствами, а также кредитование генподрядчика для расче­тов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Предпосылки управления проектом:

К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:

изменение структуры собственности, связанное с разру­шением монополии государственной собственности в сфе­ре производства и услуг, а также продолжающимся форми­рованием эффективных собственников и заинтересованно­го менеджмента;

изменение отраслевой структуры производства в результа­те ее адаптации к новой структуре спроса;

продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохо­зяйственные связи.

В содержательном плане к числу основных предпосылок сле­дует отнести:

потребность в структурах, ориентированных на достиже­ние определенной цели/результата;

наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;

динамичное окружение с элементами неопределенности;

сложные и функционально интегрированные задачи с ин­новационными элементами и необходимостью полной за­вершенности работ;

потребность в высшей квалификации исполнителей в опре­деленных вопросах маркетинга, проектирования, изготов­ления, сооружения, испытания;

необходимость быстрой реакции на изменения рынка с со­ответствующей продолжительностью проработки и реше­ния задачи;

наличие в действующей организации ряда проектов, не до­стигающих поставленных целей;

необходимость координации действий двух или более под­разделений в процессе реализации проекта. Очевидно наличие огромных резервов роста производитель­ности труда на уровне предприятий и организаций. Вот почему общепризнано, что именно управление проектами способно ради­кально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:

конец «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту;

признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;

общее признание положений менеджмента качества и дру­гих современных концепций управления;

усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собствен­ных требований к создаваемой продукции/услугам.

Разработка концепции проекта:

Включает в себя:

Формирование инвестиционного замысла

Предварительную разработку целей и задач проекта

Определить как проект выглядит (в общих чертах)

Предварительный анализ осуществляемости проекта

Ходатайство (Декларацию) о намерениях

Проектный анализ:

Цель проектного анализа — определить результаты (ценность) проекта.

Принято различать следующие виды проектного анализа:

* технический;

* финансовый;

* коммерческий;

* экологический;

* организационный (институциональный);

* социальный;

* экономический

До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла.

Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не озна­чает возможности совмещения во времени работ по их выпол­нению).

В рамках технического анализа инвестиционных проектов изу­чают:

* технико-технологические альтернативы;

* варианты местоположения;

* размер (масштаб, объем) проекта;

* сроки реализации проекта в целом и его фаз;

* доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;

* емкость рынка для продукции проекта;

* затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;

* график проекта.

В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточ­няются смета и бюджет проекта. При этом уточняются физичес­кие и ценовые непредвиденные факторы, которые приводят к непредвиденным расходам.

Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зре­ния конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

* маркетинг;

* источники и условия получения ресурсов;

* условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на та­кие вопросы, как:

* где будет продаваться продукция?

* имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену?

* если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

* останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точ­ки зрения, при новой цене?

* какую долю общей емкости рынка может обеспечить пред­лагаемый проект?

* предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

Технико- экономическое обоснование проекта:

ТЭО — является основным проектным документом. В ТЭО определяются основные решения — технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая, санитарно-эпидемиоло­гическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также его экономическая эффективность и социальные последствия.

ТЭО состоит из следующих разделов:

* общая пояснительная записка;

* генеральный план и транспорт;

* технологические решения;

* управление производством, предприятием и

организация условий и охраны труда рабочих и служащих;

* архитектурно-строительные решения;

* инженерное оборудование, сети и системы;

* организация строительства;

* охрана окружающей среды;

* инженерно-технические мероприятия гражданской обороны. Мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций;

* сметная документация;

* эффективность инвестиций.

ТЭО является обязательным докумен­том в случае, если финансирование капитальных вложений в основные фонды соответствующих предприятий осуществляется полностью или на долевых началах из государственного бюджета Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизо­ванных фондов министерств и ведомств, а также собственных финансовых ресурсов государственных предприятий.

Решение о необходимости разработки ТЭО для обоснования целесообразности инвестиций за счет других источников финан­сирования принимается самостоятельно инвестором (заказчиком).

Бизнес-план:

- это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и зада­чи которые необходимо решить предприятию (компании), спо­собы достижения поставленных целей и технико-экономичес­кие показатели предприятия и/или проекта в результате их дос­тижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потре­бителях продукции или услуг. Бизнес-план:

* дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

* содержит ориентир развития проекта (предприятия, ком­пании);

* служит важным инструментом получения финансовой под­держки от внешних инвесторов.

Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

* менеджеров- создателей бизнес-плана, разработка кото­рого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет по­лучить очевидные преимущества от самого процесса пла­нирования;

* собственников- заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы;

* кредиторов- обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим ком­мерческую привлекательность проекта.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие); планировать про­цесс перехода от одного состояния в другое. В настоящее время бизнес-планирование — общепринятая форма ознакомления по­тенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с про­ектом, в котором им предлагается принять участие.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от раз­меров будущего проекта и сферы, к которой он относится.

Контроль проекта:

общий контроль изменений- координация изменений по проекту в целом

ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показате­лей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

контроль изменений содержания — контроль за изменени­ями содержания проекта;

контроль расписания — контроль за изменениями в распи­сании проекта;

контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

контроль качества — отслеживание конкретных результа­тов проекта для определения их соответствия установлен­ным стандартам и принятие необходимых мер по устране­нию причин, приводящих к нарушению качества;

контроль риска — реагирование на изменение уровня рис­ка в ходе реализации проекта.

Управление проектными изменениями:

-представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Формирование проектной команды:

Команда проекта — одно из главных понятий управления проек­тами. Это группа сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно ко­манда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Существует два основ­ных принципа формирования команды для управления проектом.

Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные груп­пы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организацион­ной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Ру­ководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

 Для управления проектом создается единая команда во гла­ве с руководителем проекта. В команду входят полномочные пред­ставители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.