Анализ микросреды. Модель пяти сил М.Портера

74 Анализ микросреды. Модель пяти сил М.Портера

К заинтересованным группам микросреды относятся:

клиенты - покупатели продукции и услуг предприятия;

поставщики - предприятия, фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие и его конкурентов разными видами ресурсов, необходимых для производства товаров и услуг;

посредники - фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров и услуг среди клиентуры;

конкуренты - фирмы, производящие аналогичный товар и предлагающие свои товары и услуги тем же группам потребителей;

контактные аудитории - любая структура, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывает влияние на его способность достигать поставленных целей (акционеры, профсоюзы, кредиторы).

Портер предложил модель анализа конкуренции, которая может использоваться для анализа отрасли.

Цель анализа отрасли - определение структуры и динамики отрасли, а также определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Нужно определить ключевые факторы успеха отрасли и с их учётом разработать стратегию поведения предприятия на рынке.

Отрасль - совокупность предприятий, производящих аналогичные товары и конкурирующие на одном потребительском рынке.

Данная модель помогает понять конкуренцию как ряд факторов и выделить ключевые факторы успеха отрасли. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности в отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

1) интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров, специфики продукции, характера спроса и перспектив развития отрасли, наличия барьеров выхода из отрасли и т.д.

2) возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от барьеров входа в отрасль, т.е. препятствий, которые нужно преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

Барьерами могут быть:

приверженность покупателей торговой марке

контроль над каналами сбыта

экономия на масштабе производства

трудность доступа к производственному опыту

политика правительства, направленная на защиту отрасли через введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.

3) угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателя принять эту замену.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители.

возможности покупателей или поставщиков договариваться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Здесь перспективна стратегия объединения участников рынка.

Поставщики также влияют на отрасль: они могут поднимать цены, снижать качество товаров.

В этом случае возможна стратегия объединения с поставщиками.

Из этой схемы следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от:

ценности товара для покупателя (определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей)

уровня конкуренции между соперничающими производителями

способности предприятий, находящихся на разных стадиях производства и распределения, договариваться.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

75 Стратегия фирмы. Эталонные стратегии развития. Выбор стратегии

Стратегия - осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе принятия и выработки стратегических решений.

Стратегия - генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Она формулирует главные цели и пути их достижения. При этом предприятие получает единое направление своего развития.

Области выработки стратегии: лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксация определённого сегмента рынка.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общими являются:

 лидерство в издержках;

 дифференциация продукции;

 фокусирование (концентрация).

Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек:

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы “отбить” покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Стимулом использования данной стратегии является наличие эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определённой доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Считается, что компания, осуществляющая эту стратегию, получает следующие выгоды:

- может вести наступательную ценовую конкуренцию;

- может оградить рынок от товаров-заменителей;

- она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность.

Необходимые рыночные условия:

различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

преобладает ценовая конкуренция;

есть доступ к источникам дешёвого сырья, рабочей силы;

спрос на продукцию высоко эластичен по цене.

Риски (опасности):

появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров;

новые конкуренты получают такие же преимущества путём осуществления инвестиций в оборудование;

неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости.

Дифференциация продукции.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за её уникальность.

Дифференциация продукции - способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счёт установления более высокой цены. Но не все товары могут быть дифференцированы (нефть, газ, провода и т.д.). Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую готовы платить покупатели, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

Дифференциация персонала - это наём и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Особенно широко эта стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией используется в банковской сфере.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Необходимые рыночные условия:

 существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

 существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

 признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат.

Риски (опасности):

фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;

уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования или узкой специализации - выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителем.

Эта стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или её особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому она присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратеги необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.

Эталонные стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификации, ликвидации и сокращения.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам:

 Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная.

 Растущая фирма более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли.

Вертикальная интеграция (концентрированный рост) - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса.

Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

 полная интеграция производственной деятельности;

 частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;

 квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

- интеграция “назад”, или так называемая обратная интеграция;

- интеграция “вперёд”, или прямая интеграция.

Горизонтальная интеграция (интегрированный рост) - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной сфере деятельности.

Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путём поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Диверсификация - охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада. Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.

Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надёжные контракты в обмен на утрату независимости.

Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если её проблемы связаны с результатами плохого функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может стать ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.

Можно дать такие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:

 рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии;

 избегать изнурительных войн с конкурентами и не “собирать урожай”, не имея для этого определённого потенциала.

Выбор стратегии.

Портфель предприятия - совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-“проблема”), рост (товар-“звезда”), зрелость (товар-“дойная корова”) и спад (товар-“собака”). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется её ростом и затем постепенным снижением.

Конкурентная позиция фирмы.

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментация конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Оценка выбранной стратегии.

Главный критерий оценки стратегий - достижение цели предприятием. Особое внимание придаётся финансовой оценке стратегии и реализующему её стратегическому плану. Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами. При этом анализируют только те денежные потоки, которые связаны с конкретным планом. Большинство методов основано на понятии ”приведённой стоимости”.